PL
Firma produkująca meble o nowoczesnym designie, zatrudniająca 60 pracowników ogółem, 40 bezpośrednio zaangażowanych w produkcję.
Roczny obrót w 1999 r. wyniósł 9 mln USD. Poprzez narzędzia teorii ograniczeń zwiększyłem go do 13 mln USD w okresie 8 miesięcy bez wzrostu liczby pracowników.
Dodatkowe 4 mln USD sprzedaży wygenerowało dodatkowe 2,7 mln USD nadwyżki operacyjnej (koszty operacyjne nie wzrosły, wzrosły tylko surowce). To podwoiło poprzednią nadwyżkę operacyjną, a przynajmniej czterokrotnie poprzedni zysk netto.
Pomimo znacznego powiększenia powierzchni fabryki, fabryka wcześniej nie była w stanie zwiększyć produkcji. Wdrożyliśmy nowe metody przepływu pracy i ułatwiliśmy pracę; produkcja wzrosła o 25% w ciągu pierwszych 12 tygodni. W tym samym krótkim okresie nastąpiło zmniejszenie produkcji w toku z 500 000 USD do 250 000 USD oraz skrócenie czasu realizacji produkcji z 21 do 9 dni. W ósmym miesiącu zwiększyliśmy produkcję do 45%.
Pracownicy z zaskoczeniem stwierdzili, że praca stała się o wiele łatwiejsza.
EN
A contemporary-design furniture manufacturer using sustainable-harvest rimu, second-growth Southland beech, and recovered matai to manufacture slat beds and furniture. Also imported raw material for the manufacture of high-end value-added mattresses. Employed 60 staff overall, 40 directly involved in production.
Annualised turnover in 1999 was $9M. I increased this to $13M over a period of 8 months with was no increase in headcount. The additional $4M in sales generated an additional $2.7M in operating surplus (operating expense didn’t increase, only raw material increased). This doubled the previous operating surplus, and at the very least quadrupled the previous net profit.
Despite a considerable expansion of the factory floor space, the factory was previously unable to increase output. We implemented new work-flow methods and made work easier; output increased by 25% in the first 12 weeks. There was a reduction of work-in-process from $500,000 to $250,000 and a reduction of manufacturing lead time from 21 to 9 days over the same short period.
We further increased output to 45% by the eighth month. The overwhelming perception was that work was simpler. Our mode of operation was make-to-stock, ex-stock Tauranga with immediate delivery. The industry norm at the time was 12 weeks delivery. Stock turns on major items increased from 28 turns/year to 130 turns/year (from fortnightly to three times a week).
The net impact of the new cashflow was equivalent to having four factories in total instead of one. This had very significant implications for both yield and capital gain.
This is a project made by Dr. Kelvyn himself
