Propozycja współpracy
Podsumowanie spotkania
Brief
Wyzwania
Koszty firmy z tytułu zwolnień i konsekwencji jakie one mają dla produkcji.
Nadgodziny.
Fakt, że biorąc urlop na 7 dni z powodu nadgodzin zarabiam tyle samo, co pracując cały tydzień (poza premią).
Dużo wypadków. Składka wypadkowa.
Organizacja nie uczy się dzięki doskonaleniu procesów i utrzymywaniu doświadczonych ludzi. Nieustanna rotacja wymaga przyuczenia, odbija się na jakości i poświęcaniu czasu pracy na wprowadzanie nowych.
Czarny PR pracodawcy. Ciężka praca. Bardzo dużo ludzi w regionie zostało zwolnionych lub odeszło z firmy. To może coraz bardziej utrudniać odnalezienie nowych pracowników. Koniecznie trzeba zatrzymać rotację.
Bardzo trudno jest zaplanować moce produkcyjne, kiedy nie wiemy ilu ludzi będzie za kilka dni, tygodni w X dziale.
Brak systemowego podejścia może przyczyniać się do:
- wielozadaniowości (przeciążenia, zbyt wielu zadań, nieustannie gasimy pożary, pracujemy dłużej),
- opóźnienia i kolejki przed maszynami/procesami,
- tworzenia się silosów, które zamiast pracować wspólnie tworzą lokalne optymalizacje,
- projekty są wpychane bez brania pod uwagę punktów zapalnych i przerobu, wąskich gardeł,
- zły system miar w firmie determinuje skupiania się na szkodliwych wskaźnikach,
- zarządzanie poprzez cele,
- łańcuch dostaw determinuje ogromne koszty złej jakości,
i inne.
Kierownictwo nie było od dawna szkolone. Jest wysokie prawdopodobieństwo, że nie potrafią się komunikować bez przemocy (blokowania drugiej strony poprzez np. oceny, opinie, agresję, pozycję siły). Mogą mieć problemy z delegowaniem zadań, organizowaniem pracy. Może też brakować procesu rozwoju kariery, cech odpowiednich do tej roli. Systemu awansowania.
Zadania
Ograniczyć i wyeliminować kluczowe problemy organizacji.
Wykorzystanie momentu zmiany kadry kierowniczej, który się nie powtórzy. To odpowiedni moment, ponieważ nowa kadra nie odpowiada za aktualny stan, a dodatkowo wyrazi/wyraża zainteresowanie poprawą dobrostanu pracowników i organizuje dla nich badania ankietowe, usuwa przeszkody w dobrej pracy, pyta ich o zdanie i wykazuje nowe inicjatywy mające na celu odzyskanie ich zaufania i zaangażowania.
Prawdopodobnie wszystkie problemy jak: absencje, opóźnienia na produkcji, rotacja, silne związki zawodowe (…) to efekty jednej lub kilku przyczyn wpływających na siebie. Mogą być silnie związane z planowaniem produkcji i łańcuchem dostaw. Poprawne zdefiniowanie przyczyny pozwoli wyeliminować skutek wraz z niepożądanymi efektami.
Harmonogram
pierwsze kroki
Naszym pierwszym zadaniem będzie odszukanie przyczyn wymienionych powyżej niepożądanych skutków i zaproponowanie działań naprawczych i/lub ich przeprowadzenie.
Tajemniczy Pracownik - UX
Badanie użyteczności - doświadczeń w miejscu pracy
Doświadczenie: Lean, produkcja, jakość
doba
Anonimowa praca operacyjna na niższym stanowisku. Obserwacja składa się z dwóch głównych obszarów użyteczności miejsca pracy i doświadczeń jakie towarzyszą w tej pracy.
Badanie użyteczności miejsca pracy:
- Wprowadzanie do pracy – czy wszystko jest dla mnie jasne? Czy wiem do kogo mogę się zgłosić o pomoc? Znam miejsca narzędzi niezbędnych do wykonywania zadań? Czy praca odpowiada temu co przedstawiono mi podczas rozmowy rekrutacyjnej?
- Czy miejsce pracy jest czyste i u standaryzowane zgodnie z zasadą 5s?
- System – jak system organizacyjny wpływa na moją postawę jako pracownika, jak na moich kolegów?
– Czy wynagrodzenia są sprawiedliwe?
– Organizacja pracy wspiera postawę i efektywność zespołu? Jeśli nie to jak co blokuje?
– Jak miary/KPI i inne wskaźniki wpływają na ludzi i wyniki firmy?
– Oceny pracownicze. - Lean – czy nie tracimy czasu na zbędne procesy, czynności?
- Gdzie w firmie jest najwięcej problemów, opóźnień i awarii? Z czego wynikają?
- Kierownictwo – czy są to osoby obdarzone autorytetem, zaufaniem i mają wiedzę merytoryczną? Trafnie rozwiązują problemy, spory? Dobrze się komunikują i nie psują atmosfery? Sprawnie organizują pracę?
- Komunikacja korporacyjna – czy obieg informacji między zmianami i działami jest sprawny i skuteczny?
- Rywalizacja – czy relacje między ludźmi i działami są oparte na współpracy, czy rywalizacji? Dzielimy sie wiedzą, czy ukrywamy ją?
- Wdrożenia – nowe procesy i narzędzia są dobrze komunikowane? Jak odbierają je ludzie?
Badanie doświadczeń pracowników:
- Komunikacja personalna – jak ze sobą rozmawiamy? Czy to jest pozytywne i budujące relacje, czy blokujące? Mówimy o faktach, czy raczej opiniach?
- Atmosfera – Jakie nastroje towarzyszą w nastawieniu do pracy i firmy?
- Polityka – czy w firmie powstały „grupy układów” i wzajemnych interesów?
- Strach – czego obawiają się w firmie koledzy i ja? Jak to wpływa na funkcjonowanie firmy? Czy zmieniło to moją postawę wewnętrzną?
- Hierarchia- Czy silna dyrektywność szefostwa zabija moja autonomie i chęć działania – zaangażowanie? Jestem traktowany przedmiotowo?
- Profesjonalizacja – czy procesy, instrukcje, standardy wspierają moja pracę i mogę aktywne je dostosowywać do potrzeb, czy są zbędną biurokracją lub nawet ich brakuje?
Czas minimalny obserwacji: 20 dni roboczych z możliwością przedłużenia o miesiąc.
Interim Manager Culture & system Architect
doba
Obszar HR:
- Bieżące propozycje działań naprawczych związanych z obserwacją – Tajemniczy Pracownik
- Przedstawienie i wprowadzanie najlepszych praktyk z obszaru HR dopasowanych do aktualnych potrzeb i możliwości
- Wsparcie w poszukiwaniu dyrektora logistyki/planowania
- Rozmowa z byłymi pracownikami
- Wykorzystanie nadziei rodzącej się w sercach pracowników i powiązanej z zmianami w zarządzie. Rozpoczęcie procesu odzyskiwania zaufania i zaangażowania pracowników. Usunięcie przeszkód w dobrej pracy.
– Spotkania 1:1 w organizacji – bezpieczny feedback. Pytania np. co by zmienili, gdyby byli w zarządzie i dlaczego? Co przeszkadza w ich dobrej pracy? Zarówno w odniesieniu do organizacji pracy jak i aspektów miękkich
– Zaangażowanie związków zawodowych w projekt przełamując konflikt i wykorzystując do tego celu misję np. redukcja ilości wypadków. Musi być ona atrakcyjna dla każdej z grup interesariuszy. - Proces rekrutacji i wdrażania ludzi do pracy
- Jak wyglądają w firmie awanse i rozwój kariery? Proces zwłaszcza w odniesieniu do kierowników na produkcji
- W przypadku realizacji badania współpraca przy opracowaniu działań naprawczych
- Warsztaty rozwiązujące podstawowe problemy np. konflikty:
– Proszą odpowiadają
– Komunikacja bez przemocy
– Delegowanie zadań i zarządzanie bez kija i marchewki - Optymalizacja kar do PFRON – jeśli są dotkliwe
- Optymalizacja ZUS nawet jeśli nie za lata ubiegłe to przy takich składkach wypadkowych warto spróbować obniżyć bieżące rozliczenia
Systemowe podejście do wyzwań organizacji:
- Zlokalizowanie największego ograniczenia systemowego, wąskich gardeł – przyczyniających się do większości problemów w firmie
- Szkolenie wstępne z TOC (podejścia systemowego) dla działu planowania i wyartykułowanie jak może to rozwiązać kluczowe problemy z łańcuchem dostaw, wielozadaniowoscią, planowaniem produkcji, opóźnieniami
- Likwidacja przyczyn gromadzenia się nadmiernych zapasów – jeśli takie są
- Wprowadzanie prostych zwyczajów wspierających pozytywne relacje i udoskonalanie miejsca pracy z błędów
- Zmniejszenie kosztów złej jakości np. badając jakość przed wąskim gardłem
- Ograniczenie „silosowości” na rzecz myślenia systemowego – współpracy
- Dobranie działań przyczyniających się do zwiększenia mocy produkcyjnych (przerób)
- Analiza systemu miar/KPI czy nie przyczyniają się do zachowań szkodliwych dla zysku organizacji i/lub wydolności produkcyjnej
Szybkie i łatwe działania naprawcze usuwające przeszkody w dobrej pracy ludzi.
Szybkie i łatwe działania naprawcze usuwające przeszkody systemowe i operacyjne, wpływające na wynik finansowy lub zdolności produkcyjne.
(Badanie)
Chęć opuszczenia organizacji przez pracowników
Wartość badania jest zależna od tego czy jest możliwość przeprowadzenia go w formie elektronicznej.
Celem badania jest weryfikacja, które z czynników warunkują najmocniej zamiar zmiany pracodawcy, tak, aby zaprojektować zmiany w tych obszarach, redukując tym samym motywację pracowników do odejścia z organizacji. Na przykład może się okazać, że słabym punktem jest poczucie pracowników, że pracodawca o nich nie dba, a mocnym przekonanie, że przełożony dba będąc takim buforem zabezpieczającym przed odejściem.
Dokładne miary i obszary badania uzgodnimy podczas spotkania roboczego. Celem nie jest badanie, a to jaki ma przynieść efekt. Po zebraniu wyników opracujemy plan działań naprawczych w najważniejszym obszarze.
Badania są opracowane przez psychologa i eksperta w tym obszarze. Naukowo zgodnie z zasadami w przeciwieństwie do wielu obecnych na rynku źle opracowanych raportów.
miesiąc
Przedstawimy plan naprawczy. Podzielimy propozycje na łatwe i szybkie do wdrożenia, oraz te wymagające zaangażowania partnerów zewnętrznych. Wsparcie decyzji.
Wskaźniki
Proponowane miary na drugim etapie działań. Ich wartości musimy ustalić zaraz po ukończeniu pierwszego etapu.