Oni już wybrali drogę FlowUp
Wprowadzenie
Dyrektor firmy działającej w branży kooperacji metalowej, mimo znacznej liczby zamówień, zmagał się z niską zyskownością. Kluczowym problemem była nieskuteczność w zarządzaniu procesami produkcyjnymi, co prowadziło do nieustannie pojawiających się „wąskich gardeł”, rosnących kosztów i zamrożonych w procesie produkcji zasobów. Pierwszym krokiem do rozwiązania tego problemu było głębokie zrozumienie przyczyn niskiej rentowności.
Niepożądane skutki
Rzeczy jakich chcieliśmy się trwale pozbyć z organizacji podczas projektu:
Cykliczny spadek zyskowności firmy poprzez rosnące opóźnienia, zamrożone środki w produkcji....
Klient miał trudności z efektywnym planowaniem procesów produkcyjnych. Brak odpowiedniej koordynacji między działami i niewystarczająca komunikacja prowadziły do nieefektywnego wykorzystania zasobów i tworzenia się zatorów produkcyjnych.
Klient miał problemy z zarządzaniem zapasami, co skutkowało albo ich nadmiernym gromadzeniem (wiążąc środki finansowe), albo brakami, które przerywały ciągłość produkcji. Brak zbalansowanego podejścia do zapasów powodował problemy finansowe i operacyjne.
Problemy z terminowością dostaw lub jakością dostarczanych materiałów od dostawców powodowały opóźnienia produkcyjne i zakłócały harmonogramy produkcji, zmuszając firmę do poszukiwania alternatywnych rozwiązań, często droższych lub mniej efektywnych.
Brak skutecznych systemów kontroli jakości powodował, że wadliwe produkty często dochodziły do etapu finalizacji zamówień, co skutkowało koniecznością ponownej produkcji, marnotrawstwem materiałów i finansów oraz niezadowoleniem klientów.
Klient używał przestarzałego lub nieefektywnego sprzętu, co znacząco wpływało na wydajność produkcji. Częste awarie i przestoje techniczne powodowały opóźnienia i zwiększały koszty operacyjne.
Klient doświadczał problemów z logistyką wewnętrzną. Niewłaściwe zarządzanie przepływem materiałów na linii produkcyjnej powodowało opóźnienia i zakłócenia w produkcji, a także nadmierną akumulację zapasów.
Klient doświadczał sytuacji, gdzie zapotrzebowanie na jego produkty przekraczało możliwości produkcyjne. Z powodu ograniczonej liczby maszyn lub pracowników, nie był w stanie szybko reagować na wzrost zamówień, co prowadziło do opóźnień i niezadowolenia klientów.
Cel projektu
Głównym celem projektu było zwiększenie zyskowności poprzez inteligentną reorganizację sposobu działania firmy. Kluczowym zadaniem stało się zidentyfikowanie i wyeliminowanie wąskich gardeł w produkcji, co pozwoliłoby na efektywniejsze wykorzystanie zasobów i zwiększenie wydajności. Podstawą sukcesu było ustalenie, które zamówienia przynoszą największe korzyści finansowe, a które są nieefektywne z punktu widzenia zyskowności.
Działania
1. Identyfikacja "wąskiego gardła".
Obszar frezarek determinował wynik organizacji – jego efektywność.
2. Zmiana miksu zleceń - sprzedaży
Podejście, które zmieniło losy firmy, to system oparty na rachunkowości przerobowej, pozwalający precyzyjnie analizować rentowność poszczególnych zleceń. Kluczową funkcją tego rozwiązania było identyfikowanie najbardziej opłacalnych zleceń, biorąc pod uwagę ograniczenia produkcyjne, głównie związane z obszarem frezarek. Dzięki temu narzędziu firma mogła skoncentrować się na realizacji tych zleceń, które generowały największy zysk, minimalizując jednocześnie straty czasu i zasobów na mniej opłacalne projekty.
Sprzedaż szukała aktywnie określonego typu zamówień oraz kwalifikowała zapytania z rynku. Nie zmieniając prawie niczego innego udało się znacząco poprawić efektywność.
Realizacja strategii opartej na rachunkowości przerobowej była procesem stopniowym, wymagającym dokładnej analizy każdego etapu produkcji. Pierwszym krokiem było szczegółowe zbadanie aktualnego procesu produkcyjnego, ze szczególnym uwzględnieniem frezarek jako kluczowego obszaru wąskiego gardła. Wprowadzenie TOC pozwoliło na stworzenie hierarchii zleceń, z których każde było oceniane pod kątem efektywności kosztowej i produkcyjnej.
Zastosowanie rachunkowości przerobowej umożliwiło firmie przeformułowanie swojej polityki sprzedażowej. Zamiast przyjmować każde zlecenie, firma zaczęła koncentrować się na tych, które były najbardziej korzystne finansowo. To strategiczne podejście wymagało zmiany mentalności w całej firmie, od działu sprzedaży po produkcję, każdy etap musiał być dostosowany do nowego modelu działania.
Wdrożenie rachunkowości przerobowej przyniosło znaczące efekty. Nie tylko pozwoliło to na efektywniejsze wykorzystanie zasobów firmy, ale również na znaczne zwiększenie zyskowności bez dodatkowych inwestycji. Punktem zwrotnym było skupienie się na zleceniach, które maksymalizowały wydajność frezarek, co przekładało się na szybsze i bardziej rentowne realizacje zamówień.
3. Bieżące wsparcie w transformacji firmy
Podczas spotkań rozmawialiśmy o tym jak poprawić efektywność obszaru za jaki odpowiadała jako przywódca oraz wypracowywaliśmy dobre praktyki, procesy i sposób zrządzania w większości organizacji.
Rezultaty procesu
Kluczowe produkty realizowanych projektów
> Zarządzanie przepływem pracy – powstał ramowy powtarzalny proces. Poprawiła się efektywność pracy. Eliminacja biurokracji. Redukcja wrzutek i odciągaczy od pracy specjalistów.
> Nowe rytuały w organizacji – spotkania zarządu, spotkania sprzedaży z dyrektorami i tak dalej.
> Schematy radzenia sobie z trudnościami osobistymi – przełamywanie myśli autonomicznych i negatywnych przekonań.
Wyniki
Jednym z głównych wskaźników sukcesu był znaczący, 13-procentowy wzrost zyskowności firmy. Ta zmiana wynikła bezpośrednio z zastosowania rachunkowości przerobowej i skoncentrowania się na najbardziej rentownych zleceniach. Zyskowność urosła dzięki efektywniejszemu wykorzystaniu zasobów i zmniejszeniu czasu przestojów. Firma doświadczyła również wzrostu satysfakcji klientów, co przekładało się na długoterminowe relacje biznesowe i nowe możliwości rynkowe.
Drugim kluczowym wskaźnikiem sukcesu było zwiększenie wydajności w obszarze produkcji, szczególnie na etapie frezowania. Wcześniej nieefektywne wykorzystanie frezarek było głównym powodem niskiej wydajności. Poprawa tej sytuacji była możliwa dzięki starannemu wyborowi zleceń, co zmniejszyło czas przestoju maszyn i zwiększyło ich wykorzystanie. Ten aspekt znacznie wpłynął na przepływ pracy, umożliwiając szybszą realizację projektów i zwiększenie liczby zamówień, które mogły być realizowane równocześnie.
Ze względu na niepełne dane trudno oszacować dokładną wartość, to przedział 10-20%.
„Zmiana podejścia do wyboru zleceń była kluczowa. Teraz pracujemy nad projektami, które naprawdę przynoszą wartość. To motywuje i daje satysfakcję.”
„Wcześniej byliśmy przeciążeni pracą, ale teraz widzimy, jak nasze działania przekładają się na realne korzyści firmy oraz nas samych.”
„Zobaczenie efektów naszej pracy w postaci wzrostu zyskowności firmy jest niesamowite w kontekście tego, że tak niewiele zrobiliśmy i jeszcze tyle przed nami…”
„…nasze sugestie dotyczące efektywniejszego wykorzystania maszyn zostały wreszcie wzięte pod uwagę dzięki Flow Up Group.”
