Europa Systems Przemysław Niemczyk

Dlaczego wybrałem tę organizację?

Ostatnio robi się coraz głośniej o samozarządzaniu w organizacjach nowoczesnych, przede wszystkim technologicznych. Tymczasem Europa Systems to położona w malutkiej miejsca- wości firma z twardą produkcją. Są przykładem tego, że dobra organizacja pracy połączona z ludzką postawą leży w zasięgu każdego przedsiębiorstwa. To właśnie ta kombinacja urzekła mnie w Europa Systems. Kiedy pierwszy raz odwiedziłem firmę, jej kierownik, Przemysław Niemczyk, oprowadził mnie po produkcji. Ludzie witali się z nami ze szczerym uśmiechem, podchodzili, ściskali ręce, zagadywali. Demonstrowali, jak działają niektóre z maszyn. Dało się wyczuć koleżeńską atmosferę. Wszyscy cieszyli się, że widzą Przemka. Nie symulowali pracy, nie odwracali wzroku. Pokazano mi też od A do Z proces kilkuetapowej, niezwykle skompli- kowanej produkcji. Wszystko wydaje się przemyślane i realizowane bez zbędnego blichtru.

Mój rozmówca i jego rola

Przemysław Niemczyk – kierownik i specjalista z doświadczeniem w szeroko pojętym ob- szarze HR – od rozwoju organizacji i zarządzania zmianą po HRIS (zarządzanie zasobami ludzkimi w środowisku IT) i prawo pracy.

Cechują go przedsiębiorczość, pragmatyzm, wyjątkowe podejście do ludzi oraz głębokie zrozumienie roli HR w firmie. Jest specjalistą do spraw sprzedaży i kwestii operacyjnych. Nieustannie zgłębia tematykę rozwoju organizacji.

Rozmowa o dobrych praktykach i kulturze organizacyjnej Europa Systems

Krystian Pluciak: Na wstępie proszę o krótki opis Waszego biznesu.

Przemysław Niemczyk: Naszym celem jest projektowanie systemów transportu wewnętrznego i dostarczanie ich firmom produkcyjnym, magazynom i innym miejscom, którym ten system może pomóc w prowadzeniu biznesu. Zajmujemy się więc intralogistyką.

K: Zaproponowałem Wam wywiad, bo gdy kiedyś Was odwiedziłem, aby porozmawiać o ewentualnej współpracy, wywarliście na mnie bardzo pozytywne wrażenie. Mam na myśli pewne pozornie nieistotne szczegóły, które pozwalają natychmiast określić, jak działa firma i na jakim etapie rozwoju się znajduje. Zabrałeś mnie na wycieczkę po zakładzie. Rzuciło mi się wówczas w oczy, że podczas naszej przechadzki ludzie nie symulowali pracy, nie wyglądali na poddenerwowanych. Wręcz przeciwnie – przerywali ją, żeby się z Tobą przywitać. Pod- chodzili, podawali rękę. Byłeś ze wszystkimi na ty. Oni szczerze się cieszyli, że Cię widzą. Na ich stanowiskach pracy panował porządek, a to, co robili, wydawało się mieć sens. Niestety, rzadko to spotykam. Kiedy wchodzę do statystycznej firmy, zwykle rzuca się w oczy bałagan. Bardzo widoczny jest problem relacji międzyludzkich – albo są one oficjalne, albo nie ma ich wcale. Gdy widzą szefa, pracownicy nie witają się, tylko nagle zaczynają pozorować zapracowanie, rozchodzą się. Taki spacer po firmie wiele mówi o organizacji.

P: Dzięki za miłe słowa. Mam nadzieję, że nie rozczaruję Ciebie i Czytelnika.

K: Jakie jest Wasze marzenie? Po co istniejecie?

P: Chcemy dostarczać rozwiązania możliwie najbardziej dostosowane do potrzeb klienta. Jakościowo dopasowane do wymagań rynków europejskich.

K: W kwestii kultury organizacyjnej – czy posiadacie jakieś wartości wpisane w DNA firmy, których uważnie pilnujecie i które stale komunikujecie? Nie chodzi mi o przywieszenie ich na ścianie, lecz raczej o uosabianie tych wartości swoją postawą.

P: (uśmiech) Pilnujemy wartości, które mamy wywieszone na ścianie. Skupiamy się przede wszystkim na pozytywnym doświadczeniu klienta – temu poświęcamy najwięcej uwagi. Strzeże tego każdy, od dyrektora po pracownika produkcji. To jest nasza naczelna wartość. Z niej wynikają wewnętrzne kategorie dotyczące tego, jak chcemy się zachowywać w stosunku do siebie. To jest szacunek, ale też wiedza. Traktowanie wiedzy jako wartości zdaje się wyróżniać firmę Europa Systems. Nie patrzymy na szkolenia, wdrożenia, naukę czy wymianę wiedzy jako na koszt lub przykrą konieczność. To elementy niezbędne do dodawania nam wartości. Ważne są też dla nas odpowiedzialność i inicjatywa, które, co prawda, można spotkać w większości firm, lecz niestety tylko deklaratywnie. Innowacyjność to z pewnością jedna z cech, które mogą wyróżniać nas wśród konkurentów. Nieustanne poszukiwanie nowych rozwiązań. Czegoś, co wyjdzie ponad praktyki, które już znamy. Efekty tej postawy widać najbardziej w projektach rozwojowo-badawczych oraz we współpracy z instytutami.

Są też wartości mniej skodyfikowane. Wynika to z faktu, że wyrośliśmy na tak dużą firmę z kilkuosobowego rodzinnego biznesu. Ten rodzinny duch ciągle jest gdzieś w nas, mimo że obecnie zatrudniamy ponad 200 osób. Patrzymy na wszystko nie z punktu widzenia, na przykład, oszczędności, ale z naszej własnej, specyficznej perspektywy. Zadajemy sobie pytanie: ,,Czy to ma sens?”, a nie: ,,Gdzie uda się przyciąć budżet?”. To biznes rodzinny, a więc w tym, co robimy, unikamy przypadkowości. Nie dostajemy wytycznych z centrali w innym państwie, nikt nie przymusza nas do standardów i zachowań. Sami wszystko analizujemy. Jak bardzo to jest ważne? Bardzo. Pozwala skupiać się na tym, co jest rzeczywiście potrzebne.

K:Jak stworzyć wyjątkową atmosferę w firmie? Czy wystarczy po prostu autentyczność w relacjach między ludźmi?

P: Autentyczność to coś, czym wszyscy powinniśmy się kierować- chodzi o to, by w pracy być uczciwym wobec siebie i nie robić niczego na siłę. Wiadomo, że do pracy trzeba przyjść i ktoś ci za tę pracę zapłaci. Taki układ można uzyskać u wielu pracodawców. My chcielibyśmy, żeby u nas nie chodziło jedynie o zaspokojenie podstawowej potrzeby zarobkowej, ale żeby oprócz tego stworzyć poczucie wspólnoty i sensu w tym, co robimy. Zależy nam również na niskiej hierarchizacji. Wielu z nas w firmie ma doświadczenie z organizacji skandynawskich, które cechuje silne poczucie współzależności i wzajemnego szacunku, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Polski biznes nadal jest bardzo hierarchiczny i przez to nie tworzy takiej atmosfery pracy, jakiej wszyscy byśmy chcieli. Takiej, która wyzwala inicjatywę. Niestety mnóstwo biznesów i ludzi w Polsce reprezentuje wspomniane typowe podejście. Jeśli tylko mają coś swojego i zaczynają za coś odpowiadać, pojawia się w nich potrzeba stworzenia hierarchii i dystansu. Osobiście uważam, że to nie jest dobra droga.

K: Jak sprawiać, aby pracownicy byli odpowiedzialni? Jak przydzielacie odpowiedzialność za poszczególne zadania i czy nie obawiacie się jej nadużycia? Jak wygląda u Was branie odpowiedzialności na siebie przez samych pracowników również przy najdrobniejszych projektach?

P: Trudno mi odpowiedzieć wprost, jak o to dbamy. Mamy wiele inicjatyw, które wychodzą od pracowników. Jeśli osoby w firmie uważają, że mogą zrobić coś, co ma sens i okaże się korzystne dla firmy, a równocześnie będzie miało to sens dla nich, to po prostu to robią. Z takich projektów rodzą się bardzo ciekawe i wartościowe narzędzia, często oparte na zupełnie nowych rozwiązaniach. Tak powstał u nas choćby intranet czy też program szkoleń wewnętrznych, w ramach których eksperci z różnych działów w czasie wolnym, bo w soboty, przekazują swoją wiedzę innym pracownikom. Chętnych jest zawsze więcej niż może po- mieścić nasza sala konferencyjna.

Brak dużych, rozbudowanych hierarchii powoduje, że więcej zależy od pracownika. Jeżeli mamy montaż i jest tam jeden kierownik, a z nim czterdziestu ludzi zajmuje się właśnie montażem różnych skomplikowanych elementów, to z zasady oni muszą być przynajmniej częściowo odpowiedzialni za to, co się dzieje, i sami radzić sobie z problemami, bo nikt nie jest w stanie ich pilnować i wskazywać palcem, co mają robić. Bazują więc na swoim doświadczeniu. I mam nadzieję, że w ten sposób ich poczucie obowiązku ulega wzmocnieniu. Przychodzi mi na myśl oczywisty wniosek, że jeśli chcesz odpowiedzialności, musisz dać ludziom przestrzeń na bycie odpowiedzialnymi. Musisz mieć w głowie świadomość, że czasem się zawiedziesz, i to też trzeba sobie jasno powiedzieć. Ale jeśli nie odważysz się dać ludziom swobody działania, nie możesz oczekiwać, że ludzie będą postępować odpowiedzialnie i sami poszukiwać tej odpowiedzialności.

K: Czy robicie jakieś warsztaty związane z komunikacją wewnętrzną? Mam na myśli komunikację twarzą w twarz, a nie typowo korporacyjną.

P: Tak, robiliśmy takie warsztaty akurat w zeszłą sobotę. Co zaskakujące – szef działu inżynieryjnego prowadził warsztaty z komunikacji z dużym naciskiem na asertywność i analizę transakcyjną, a więc zagadnienia typowo psychologiczne. Sam poczuł taką potrzebę i się do tego zgłosił. Następnie opracował materiał i przygotował szkolenie. Musi zrobić przynajmniej jeszcze jedną sesję, bo chętnych było więcej niż mogła pomieścić sala. To jest dla mnie najlepszy przykład, że w biznesie nie warto pewnych rzeczy za- kładać, tylko dobrze jest najpierw otworzyć przed ludźmi szanse – a te mogą przynieść zaskakujące efekty. Nikt nie spodziewał się, że od szefa działu technicznego wyjdzie potrzeba opracowania warsztatu z komunikacji.

K: Czyli jednak przyznajesz, że nie jesteście tacy zwykli? Przez Twoją skromność trudno było namówić Cię na ten wywiad.

P: (uśmiech)

K: Jak dbacie o poziom świadomości pracowników w firmie?

P: Szacunek dla wiedzy to bardzo istotna cecha Europa Systems. Przychodząc tu, nie wiedziałem nic o intralogistyce, więc zadawałem masę pytań, które mogły być głupie, nietrafione czy przypadkowe. Ani razu nie odczułem, że tak jest. Programy mentorskie pokazują, jak wiele można się dowiedzieć z rozmów z innymi pracownikami, a ci bardzo chętnie dzielą się wiedzą. Staramy się monitorować, czy wiedza rozprzestrzenia się skutecznie. Jak? Uwidacznia się to w sytuacji, gdy ktoś, kto był wcześniej przeszkolony, zadaje pytania dotyczące jakiegoś zagadnienia, ale robi to w sposób fachowy, ponieważ odwołuje się do wcześniej zdobytej wiedzy. Bardzo istotne jest, żeby pielęgnować kulturę wiedzy. To, że coś wiesz, ma wartość. Równie ważna jest komunikacja twarzą w twarz i osobisty charakter relacji, mówienie tego, co trudne, w taki sposób, żeby nie robić z tego widowiska. Przynajmniej raz w roku prowadzona jest rozmowa na ten temat z każdym pracownikiem, poświęcona wyłącznie jemu. Może się wydawać, że to mało, ale patrząc na praktykę innych przedsiębiorstw, to naprawdę dużo – w większości firm czegoś takiego nie ma. Pracownik musi mieć też szansę, aby wnieść od siebie coś, czego nie jesteśmy w stanie dostrzec – własną perspektywę, indywidualne spojrzenie, emocje. Coś więcej niż tylko twarde dane odczytywane z systemu. Ponadto musi mieć możliwość i świadomość bycia częścią większego projektu. Musi mieć poczucie, że jest wysłuchiwany. To jest, moim zdaniem, bardzo istotne. Obserwuję, że menedżerowie instynktownie uciekają od takich relacji i chcą zrzucić odpowiedzialność za nie na inne działy. Spotkałem się z tym w innych firmach, gdzie oddaje się to przykładowo do działu kadr. I później taki kierownik sam nie powie pracownikowi, dlaczego nie chce z nim pracować. Straszne! W Europa Systems czegoś takiego nie ma.

K: Spotykałem się z firmami, w których dyrektor brzydził się podejść do pracowników i zhańbić się rozmową z nimi, mimo że stał tuż obok. Dzwonił więc przy nich do ich kierowników i mówił, co mają przekazać tym pracownikom. To pokazywało człowiekowi, kim jest dla swojego szefa.

P: Udzielanie informacji zwrotnej w sposób, który nie ogranicza i nie obraża człowieka, lecz daje mu możliwość rozwoju, jest bardzo trudne. Dzisiaj dużo mówi się o rynku pracownika, co wzbudza u kierowników obawę, że pracownik może się obrazić i odejść. Wolą niczego mu nie mówić, bojąc się, że rzuci pracę i zacznie szukać czegoś innego. To natomiast powoduje zafałszowanie komunikacji, szukanie obejść, odsuwanie się od siebie. Niezwykle istotne jest to, jak reagujesz na informacje zwrotne i w jaki sposób sam ich udzielasz. Koniecznie trzeba to obudować rozwiązaniami systemowymi. Należy tworzyć okazje do dialogu i wpisać je w DNA firmy, nie zostawiać tego przypadkowi. W firmach chętnie rozmawia się o ludziach, z ludźmi zaś już mniej chętnie.

K: Tak, ludzie często są traktowani jako zasób, który kadry muszą po prostu dostarczyć.

P: Taka postawa jest niewydolna, nie ma przyszłości. Zwłaszcza na rynku, jaki mamy dzisiaj – rynku pracownika. Zdobywanie ludzi ogłoszeniami i pieniędzmi nie ma sensu. Najważniejsza jest praca z człowiekiem, który w firmie już jest.

K: Jak wygląda u Was proces rekrutacji? Na co zwracacie uwagę, rozpatrując kandydatów? Poza umiejętnościami, rzecz jasna, bo to oczywiste.

P: Mamy różne procesy rekrutacji. Niektóre są usystematyzowane: jest stanowisko, są wymagania, jest ogłoszenie, jest wybór zgłoszeń. Następnie są dwa etapy rozmów, często dodatkowe testy oraz badanie kompetencji. Jest też rekrutacja zewnętrzna, w której to na inne firmy spada ciężar pozyskania kandydatów, a my tylko sprawdzamy, czy do siebie pasujemy. Czasem pracownicy biorą rekrutację na siebie: reklamujemy stanowiska w firmie i szukamy poleceń z wewnątrz. Zdarzają się też rekrutacje przypadkowe, wynikłe ze zgłoszeń od ludzi z zewnątrz lub pracowników – one również dają szansę na zdobycie nowych, wartościowych osób.

Na co zwracamy uwagę? Na pewno na to, żeby jasno przedstawić, kim jesteśmy i kim nie jesteśmy. Wierzę, że ktoś, kto chciałby dziś zacząć u nas pracę, ma na celu podjąć dobrą decyzję przy świadomości, że opcji zatrudnienia jest dziś wiele. Chcę, aby to była jego przemyślana decyzja. Zawsze jest prezentacja całej organizacji, przede wszystkim podczas oprowadzania po firmie i prezentacji poszczególnych działów. Chcemy, żeby potencjalny pracownik poznał całą firmę, a nie tylko miejsce, w którym będzie pracował. Istotne jest wiedzieć, dokąd się przyszło.

Niestety nie zawsze ma to sens, zwłaszcza w przypadku pracowników młodych, którzy nie do końca wiedzą, czego chcą, oraz tych słabiej zarabiających – pracowników produkcji wykonujących najprostsze czynności. Dla nich nie ma to większego znaczenia, a decyzje podejmują przypadkowo, głównie na podstawie proponowanego wynagrodzenia, co rzutuje później na rotację i na mniejszą siłę relacji z takimi osobami. Jeżeli mówimy o rekrutacji, przykładowo, konstruktora, im lepiej pozna on firmę, tym bardziej świadoma będzie jego decyzja. Lepiej pozna obszary, na których przyjdzie mu pracować, narzędzia, ludzi, programy oraz cały system. Będzie też wiedział, z jakimi problemami może się spotkać. Natomiast przy pracownikach malarni, zwłaszcza młodszych, te aspekty będą miały mniejsze znaczenie i to trzeba jasno przyznać. Te same metody nie sprawdzają się dla wszystkich.

Szczególną uwagę zwracamy na kompetencje. Tworzymy rozwiązania dla topowych firm zachodnioeuropejskich, przez co umiejętności techniczne oraz wiedza kandydatów muszą być na wysokim poziomie. Te umiejętności techniczne są bardzo, bardzo ważne, gdy mamy do czynienia z rozwiązaniami niestandardowymi, szukamy więc ludzi, których te rzeczy pasjonują. Czasem mamy nawet trzy etapy rekrutacji, w tym rozmowę z pracownikami technicznymi od nas z firmy, podczas której pada wiele szczegółowych pytań. Dają one wgląd w zakres zainteresowań kandydata oraz możliwość sprawdzenia zaangażowania w to, co miałby robić. Nie chcemy przypadkowości w działaniach. Nie chcemy, żeby to była dla kogoś tylko praca. Ostatnio miałem kandydata do działu realizacji. Umówiliśmy się o godzinie siedemnastej, bo tak mu było wygodnie, a skończyliśmy o dziewiętnastej. Rozmowa zajęła mi aż dwie godziny po moim czasie pracy, co w większości firm jest nie do przyjęcia. A to tylko jeden z etapów.

K: Bardzo długie rozmowy są jedną z oznak, że firma jest świetnie zorganizowana wewnętrznie. Przyczynia się to do pozyskiwania bardziej świadomych pracowników, utrzymania w firmie wysokiej kultury i utrwalania jej wartości.

P: Zgadzam się, moje doświadczenia to potwierdzają. Nigdy nie umawiam się więcej niż z trzema osobami jednego dnia, bo to po prostu byłaby fikcja. Od razu uprzedzam kandydata, że jeśli przychodzi, przykładowo, do działu projektowania, to rozmowa zajmie od trzech do czterech i pół godziny. I rzeczywiście tyle zajmuje.

K: Gdy spotkaliśmy się ostatnio, bardzo zaciekawiło mnie to, co powiedziałeś o podejściu do stażu w Waszej firmie. Czy mógłbyś jeszcze raz o tym opowiedzieć?

P: To program, który realizujemy dla studentów z uczelni technicznej w Szczecinie. Mamy nad nim patronat. Zakładaliśmy, że przyjmiemy trzy osoby na staż, za który zapłacimy, następnie poświęcimy im czas naszych konstruktorów, przygotujemy im zadania, a w naszym biurze w Szczecinie zorganizujemy im przestrzeń do pracy. Solid Expert, jako nasz partner, zadeklarował, że udzieli bezpłatnych licencji programowych, dzięki czemu przez cztery miesiące ci młodzi ludzie będą uczyć się projektowania intralogistycznych systemów, jak choćby przenośnik rolkowy, łańcuchowy, obrot- nica, a także zasad bezpieczeństwa w budowie maszyn. Jako że zgłosiło się wielu kompetentnych kandydatów, poszerzyliśmy pulę do czterech osób. Świetnie poradzili sobie z testami, na rozmo- wach rekrutacyjnych też wypadli bardzo dobrze. Co ważne, mimo tej inwestycji nie zawieramy żadnej umowy lojalnościowej, nie zobowiązujemy ich do pozostania w firmie. Jak to się mówi: z niewolnika nie ma pracownika. Nie chcemy zmuszać ludzi do pracy u nas. Przeciwnie, jeśli ktoś do nas nie pasuje, to lepiej, żeby powiedział nam to na wczesnym etapie.

Dwóch z tych czterech stażystów już u nas pracuje. Jeśli ktoś podpisałby z nami umowę o lojalności, bo widziałby wartość tylko w szkoleniu, to moja firma i on mielibyśmy z projektu więcej krzywdy niż korzyści.

K: Kojarzy mi się to z firmą Zappos, która, w uproszczeniu, płaci kandydatom za rezygnację na ostatnim etapie-i nie są to małe kwoty. Skłania tym samym do odejścia tych, którzy tak naprawdę nie chcą u nich pracować. Zresztą, nawet przy pensji wynoszącej trzy tysiące złotych netto, brutto pracownik kosztuje pracodawcę około czterech i pół tysiąca złotych. Jeśli zatrudnimy nieodpowiednią osobę, stracimy dwa lub trzy miesiące jej wynagrodzenia oraz czas, jaki inni pracownicy naszej firmy przeznaczą na szkolenie tej osoby. Czy nie taniej jest wydłużyć proces rekrutacji?

P: Absolutnie się zgadzam, chociaż w takie ekstrema jak Zappos – choćby w obsłudze klienta – nie idziemy. Podobno aktualny rekord jednego z ich pracowników to ponad 12 godzin rozmowy z klientem.

W polskim biznesie jest nadal sporo „mentalności napoleońskiej” – na wszystko znaj- dują się kodeksy. Niestety mało rozwiązań, innowacji, projektów rodzi się z wolnej działalności ludzkiej i przedsiębiorczości, tak jak ma to miejsce w Stanach Zjednoczonych. Ale Zappos to faktycznie ciekawy wyjątek.

K: Czy pracujecie na co dzień nad poczuciem sensu pracy? W wielu firmach w ogóle się o to nie dba. Mam na myśli różnicę między układaniem cegieł a budowaniem mostu, który ostatecznie ma służyć jakiemuś większemu celowi.

P: To jest dokładnie to, co przekonuje kandydatów do pracy w naszym dziale projektowym. Tworzą go ludzie zafascynowani tematyką projektów, konstruktorzy, majsterkowicze z powołania. Fakt, że mają u nas styczność zarówno z projektowaniem, produkcją, jak i montażem, jest dla nich dużym plusem. Daje im namacalność tego, co robią, efektów ich wysiłków.

Nie przerysowują i nie adaptują cudzej pracy, tylko sami tworzą rozwiązania. Po drugie, codziennie widzą, jak rozwiązania te zmieniają się w konkretne urządzenia. Są przy całym procesie i mogą uczestniczyć w testach czy odbiorach.

K: Jak podchodzicie do kwestii związanych z motywacją ludzi?

P: Wydaje mi się, że motywację musisz mieć w sobie. Istotne jest, żeby robić rzeczy, które chcesz robić i które cię interesują. Oczywiście wiemy, że łatwo jest to fundamentalne ludzkie pragnienie zdewaluować i zniszczyć, więc uważam, że rolą pracodawcy jest stworzyć środowisko do współpracy, przygotować pod to niezbędne warunki i normy. Inaczej mówiąc, dbać o to, aby ludzie mieli dostęp do narzędzi, które pomagają im realizować swoje zadania najlepiej, jak tylko potrafią. Takich, które rzeczywiście są rozwojowe i stoją na wysokim poziomie. Choćbyś nie wiem jak bardzo chciał zbudować komuś dom, jeśli wszystko ciągle się psuje, narzędzia nie wytrzymują podstawowych prac, mach- niesz ręką i pójdziesz pracować dla innego budowlańca. Jestem co do tego przekonany.

Druga rzecz to poczucie wspólnoty. Po co ludzie grupują się w zespoły, stada, plemiona? Żeby mieć świadomość, że są czymś więcej niż jednostką i że razem mogą zdziałać więcej. A jednak w firmach często panuje tendencja do tworzenia silosów, spychania odpowiedzialności na kolegów, odcinania się. Reagowanie na takie szkodliwe zachowania jest zadaniem przedsiębiorcy. Nie może pozwalać ludziom izolować się od siebie nawzajem. Powinien zachęcać ich, by tworzyli wspólnotę, działali wspólnymi siłami. Chodzi o to, żeby mieć zespół, a nie korporację. Szczególnie ważne jest wspieranie współpracy tam, gdzie jest ona trudna. To niełatwa rzecz, w przypadkach, gdzie ktoś popełnia błąd, ktoś inny musi go naprawić, a ktoś jeszcze inny dostaje cięgi od klienta za opóźnienia lub niedostateczną jakość. Takie sytuacje są powodem negatywnych emocji, które muszą znaleźć gdzieś ujście. Należy pracowników godziwie wynagradzać i to jest największe wy- zwanie, bo z jednej strony chcesz mieć najlepszych ludzi, którzy są zmotywowani i czują się bezpiecznie, a z drugiej firma musi być konkurencyjna i efektywna finansowo. Presja na wzrost płac jest w Polsce w ostatnim okresie bardzo silna i czasem trudno to pogodzić z interesami zarządów firm oraz równie silną presją na zysk. Z biegiem czasu powinniśmy obserwować coraz mniej pracujących i każdy z nich będzie miał coraz większe wymagania. Naszym zadaniem jest znaleźć optymalne rozwiązanie między presją zysku a oczekiwaniami pracowników. Myślę, że to, na czym jako przedsiębiorcy powinniśmy się skupiać najbardziej, to efektywność pracy i optymalne wykorzystywanie zasobów ludzkich w połączeniu z automatyzacją. To jedyna droga, żeby utrzymać satysfakcję finansową obu stron.

K: Czy macie jakieś inicjatywy społeczne lub oddolnie organizowane przez pracowników akcje, na przykład edukacyjne?

P: Standardem jest piknik firmowy. Patrząc po frekwencji, nasi pracownicy tego oczekują i ich rodziny są z tego zadowolone. Na pikniku odbywa się turniej piłkarski. Niestety niezmiennie (uśmiech) najsilniejsze drużyny to dział projektowy i produkcja – wiodą prym i bardzo trudno ich wyprzedzić. Na przemian odbierają sobie nawzajem tytuł.

Pracownicy proponują czasem własne inicjatywy, na przykład wynajem sali do piłki nożnej. My możemy ewentualnie im pomóc, finansując ich działania. Najlepsze inicjatywy to te, które zgłaszają pracownicy. Ostatnio wystawialiśmy reprezentację do różnych imprez biegowych. Przyznam, że trochę brakuje nam inicjatyw bardziej społecznych. Wspieramy między innymi świetlicę, przedszkole, OSP i rady sołeckie w naszej okolicy, instytucje i organizacje, które są związane z potrzebami lokalnej społeczności. Co ty- dzień gościmy uczniów ze szkoły średniej w Pyrzycach. Czasem świętujemy też jakieś większe wydarzenia, jak otwarcie Centrum Badań i Rozwoju.

K: Jak dbać o to, żeby ludzie dzielili się wiedzą?

P: Mamy w firmie różnego rodzaju procedury oraz podręczniki opisujące, jak wykonywać daną czynność, na przykład podręcznik dla osoby biorącej udział w montażu końcowym. Znajdują się w nim informacje o najlepszych rozwiązaniach i praktykach. Znaleźć można opis wspomnianych wcześniej spotkań, z których powstaje materiał umieszczany później w intranecie. Sporo dobrego wynika z relacji junior-senior. Jest to bardzo mocno rozwinięte w dziale projektowania i realizacji. Tam okres wdrożeniowy trwa pół roku lub dłużej. Są poziomy zaawansowania: młodsi konstruktorzy, konstruktorzy samodzielni i starsi konstruktorzy. Zanim wrzucimy kogoś na głęboką wodę i dostanie on kluczowe zadania, musimy być pewni, że ma wiedzę i narzędzia umożliwiając ich wykonanie. Proces certyfikacji specjalistów to również jeden z takich elementów. Ze względu na naszą lokalizację jesteśmy świadomi, że zamiast ściągać specjalistów z dużych miast, musimy wybrać kogoś mniej wykwalifikowanego z lokalnej społeczności, a potem długo go przyuczać.

K: Wyobraź sobie sytuację, w której nagle stajesz się właścicielem-dyrektorem firmy zarumieniającej 150 osób. Jakie są Twoje pierwsze kroki? Co chciałbyś sprawdzić, ustalić w pierwszej kolejności? Co będzie dla Ciebie najważniejsze?

P: 150 osób to nie jest jakoś szczególnie dużo, więc istnieje szansa, że już w pierwszym miesiącu zdołałbym porozmawiać z każdym z osobna. Podczas rozmowy z pracownikami chciałbym ich poznać i właśnie od nich dowiedzieć się czegoś na temat firmy. Wielu z nich może tkwić w ukryciu za swoimi fasadami, ale znaczna część podzieli się swoimi odczuciami, pomysłami, krytycznymi opiniami. Warto też nie obierać stałego miejsca pracy, ale przemieszczać się między obszarami i pracować w różnych miejscach, w różnych działach. Umożliwia to zbudowanie wielu relacji oraz zdobycie sympatii i zaufania. Jeśli musisz pracować z laptopem, to po prostu zabierasz go gdzieś i pracujesz otoczony ludźmi albo chociaż w kantynie, gdzie z każdym możesz chwilę pogawędzić. Początkowo będzie to dla ciebie bardzo trudne, ale relacje, jakie zbudujesz z innymi, są nie do przecenienia. W Europa Systems mamy open space, więc łatwo to zrealizować.

Drugi krok ma związek z tym, że firma nie działa sama dla siebie, więc kluczowe jest zrozumienie perspektywy klienta. To właśnie on patrzy na to, co firma mu daje, jakie działania i postawy promuje, na jakiej zasadzie dobiera rozwiązania. Jeśli firma jakiś czas już istnieje, coś zdążyła już osiągnąć i z jakiegoś powodu funkcjonuje dalej, warto to wy- korzystać. Umocnij zatem źródło uznania.

K: Co warto podkreślić, tak jak atrybuty wspierające regularnie pojawiają się u najlepszych, tak te im odwrotne regularnie obserwuję u najsłabszych. To nie jest przypadek.

P: Myślę, że wielu ludzi może mieć tendencję, żeby zamykać się w sobie, w pomieszczeniach, w gabinetach. Po prostu siedzieć w cyfrach i przegryzać się przez różne systemy. Przeglądać zestawienia, tabelki. A to przecież nie jest kluczowe.

Kiedy zaczynałem pracę w Europa Systems przez dwa tygodnie nie miałem nawet chyba zainstalowanego systemu kadrowego i płacowego, bo nie to było dla mnie naj- ważniejsze. Zdecydowanie więcej czasu spędziłem na chodzeniu po firmie, uczestniczeniu w spotkaniach oraz podążaniu za ludźmi, aby ich nieustannie pytać, co robią, i zaglądać im przez ramię. To było znacznie ważniejsze, niż gdybym się zakopał w gabinecie, bez zrozumienia ludzi i tego, jak funkcjonują!

Są pracownicy, których zatrudniamy od kilku miesięcy, a wydaje nam się, że są z nami ledwie kilka tygodni. A są tacy, z którymi po kilku miesiącach rozumiemy się, jak gdyby byli z nami od zawsze. Osobiście wolę tę drugą wersję. Takich niuansów nie zobaczymy w cyferkach. W gabinecie się tego nie zrozumie. Tu potrzebny jest zdrowy rozsądek. Zawsze po wejściu do nowej firmy może się pojawić wspomniana przeze mnie fasadowość, niektórzy mogą zakładać swoje maski. Mimo wszystko i tak warto próbować do nich dotrzeć.

W każdym biznesie jest tak, że są rzeczy, z których jesteś zadowolony, ale jest też mnóstwo rzeczy, które musisz nauczyć się robić lepiej. Nasz biznes jest bardzo złożony, więc również problemy, jakie napotykamy, są bardzo złożone. Mamy świadomość tego, że nie jesteśmy idealni, i cały czas dążymy do poprawy. Stale chcemy być lepsi.

K: Najgorsi są ci, którzy twierdzą, że są doskonali.

P: Tak, tacy nie są w stanie się rozwijać.

K: Jak unikacie powielania błędów?

P: Mamy funkcjonujący system. Ciągle udoskonalamy zespoły projektowe i produkcyjne. To jest praca, która angażuje kilka osób. Mamy karty niezgodności. Przed wielkim wyzwaniem stoją kierownicy działu montażu i działu jakości. Muszą oni przeanalizować każdy problem, zrozumieć go, wykryć jego przyczyny, a następnie dotrzeć do tych przyczyn. Konieczna jest dyscyplina projektowa – rozpoczynając projekt, ktoś może zwyczajnie nie zajrzeć do wcześniejszych notatek. Ważne są narzędzia takie jak POM1. Intuicyjnie mogą wydawać się stratą czasu, a są niezwykle potrzebne. Kolejna rzecz to praca z niezgodnościami produkcyjnymi i projektowymi. Jest to powiązane z elementami premiowymi dla sfery projektowej i konstruktorów, ale również dla sfery produkcyjnej. Błędy, poprawki i kolejne przeróbki w ramach tego samego projektu obniżają efektywność, a więc muszą odbijać się na premii produkcji. Czasem wydaje się, że to tylko dodatkowe osiem godzin pracy montażysty­ oczywiście ona kosztuje – ale tak naprawdę musimy pamiętać, że to przecież stracone osiem godzin pracy nad kolejnym projektem lub projektami.

K: Osiem godzin straty na wąskim gardle to osiem godzin straty dla całej firmy, a nie tylko dla tego obszaru.

P: Dokładnie tak. Przekłada się to na opóźnienia w różnych innych projektach, co źle rokuje na współpracę z klientem. Mamy też tygodniowe i miesięczne zestawienia, które pilnie śledzimy. Na spotkaniach zespołów projektowych liderzy omawiają błędy i problematyczne sytuacje – to jeden z najistotniejszych elementów codziennego zarządzania. PDM i karta projektu to rozwiązania służące eliminacji błędów w dziale projektowym. Do tej drugiej jest dostęp w każdej chwili, w tym do dokumentacji, zdjęć, rysunków. Można tam znaleźć informacje o tym, gdzie w wymiarach były błędy, czego mogło brakować, co zostało zrobione nie tak, jak powinno. Przyznam, że to jest fascynująca lektura sama w sobie (uśmiech).

K: Jakie macie plany na przyszłość?

P: Mamy świadomość tego, że w naszej branży aktualnie jest dobra koniunktura. Świadomość tę mają również nasi klienci. Wiemy też, że później z reguły przychodzą lata chude, okres kryzysu, więc wszyscy chcą ten obecny moment maksymalnie wykorzystać. Czas jest w tym biznesie najistotniejszy. Na każdym etapie produkcji to właśnie czas jest kluczowy. Chcemy maksymalnie skrócić czas projektowania i oczekiwania klienta i z tego powodu jesteśmy otwarci na różnych projektantów i różne metody czy style projektowania – bo dzięki temu możemy wygrywać zlecenia.

K: Czy szacując terminy realizacji poszczególnych projektów, stosujecie bufory czasowe?

P: Na produkcji grupujemy sobie bliźniacze zlecenia. Wolimy wyłożyć pieniądze teraz i zrobić zlecenie z „jutra”, żeby lepiej zoptymalizować proces produkcji. To rozwiązanie pomaga gospodarować czasem. Jeśli na rynku dominować będą aspekty inne niż czas, to pewnie nastawimy się na te inne aspekty i zmienimy podejście.

K: Myślę, że czas zawsze będzie ważny, ponieważ jeśli jako producent chcę uruchomić kolejną linię, to każdy dzień zwłoki jest dla mnie stratą. Więc ważne jest to, żeby zawsze podkreślać w ofercie czas realizacji.

P: Tak, ale dla niektórych zleceń niezwykle istotna jest też cena.

K: Masz oczywiście rację, ale nawet jeśli cena w ofercie jest niższa, a ja jako klient muszę dłużej czekać na realizację, to rzeczywisty koszt może mi wyjść wyższy w tym pozornie tańszym zestawieniu. W przypadku Waszej oferty cena to też czas. Wiem, że nie jest to popularne podejście. Wypada w tym miejscu dodać, że ja, jako statystyczny klient, często nie mam tej świadomości. Dlatego uważam, że warto to podkreślić w ofercie. Co z tego, że do- starczysz mi rozwiązanie taniej o 100 tysięcy złotych, jeśli muszę na nie czekać miesiąc dłużej.

Moja linia produkcyjna zdążyłaby w tym czasie zarobić 200 tysięcy złotych, więc wychodzi na to, że twoja oferta nie jest tańsza o 100 tysięcy złotych, ale o dokładnie tyle droższa! Chodzi o myślenie zyskiem, a nie kosztem. Oszczędność niekoniecznie zwiększa zysk.

P: To temat na dłuższą rozmowę (uśmiech).

K: Jak szukacie wąskich gardeł, które was ograniczają?

P: Robimy forum grupowe, które łączy wszystkie obszary, wszystkie wewnętrzne procesy – tam analizowany jest każdy średni i duży projekt. To obnaża nasze słabości, wskazuje nam, gdzie one są. Mamy wiedzę na temat przestrzeni, potrzebnych narzędzi czy ludzi, ale czasem konieczna może być zmiana w samym procesie. Wtedy powstaje grupa, która ma się tym zająć. Stawiamy w większości na ludzi z bardzo dużym doświadczeniem, widać to zwłaszcza wśród sprzedawców, którzy de facto są inżynierami. Niektórzy nasi ludzie mają kilkanaście czy nawet ponad 20 lat doświadczenia w tym, co robią. Nie musimy więc codziennie wymyślać koła od podstaw, możemy opierać się na posiadanej wiedzy.

K: Jaką macie strukturę organizacyjną?

P: Jest zespół kierowników, liderów poszczególnych zespołów. W firmie generalnie są trzy warstwy, choć w wielu jej obszarach są tylko dwie.

Bardzo wąska jest strefa administracyjna. Z jednej strony to dobrze, bo nie tworzymy bezsensownych procedur. Skupiamy się na tym, co firma faktycznie powinna robić. Z drugiej strony dział administracyjny jest mocno przeciążony – to dla nas wyzwanie.

K: Przy zbyt wielkim dziale administracyjnym klienci czasem zaczynają przeszkadzać.

P: Tak, tego właśnie staramy się uniknąć. Chcemy ograniczyć procedury, chcemy, żeby po- zostały tylko te przydatne, które mają sens. Nie mamy czasu, żeby wymyślać powody dla swojego istnienia. Wykarmienie samych potrzeb administracyjnych państwa to już są całe dwa etaty (uśmiech). Hydra nienasycona.

K: Jakie kroki podejmujecie, wdrażając nowe rozwiązania, jak choćby ERP lub SS?

P: Aby być w tym skutecznym, potrzebne są na pewno dwie rzeczy. Z jednej strony zaangażowanie samych pracowników. Jeśli pracownicy chcą i potrafią wdrożyć coś sami, z własnej inicjatywy, to jest to najlepsza opcja – szybko to poczują i chętnie zaakceptują. O ile tylko proponowane przez nich rozwiązanie jest dobrze przemyślane, jest dla nas priorytetowe.

Z drugiej strony niezbędna jest determinacja kierownictwa. Sama zmiana zlecona pracownikom nie przyniesie efektu. Potrzebny jest opiekun wśród kierownictwa. Zawsze do takich projektów oddelegowujemy jedną osobę z kierownictwa. Ten reprezentant ma dać poczucie ważności tego, co jest robione. Dopilnować, aby było to traktowane poważnie.

Kiedy wdrażaliśmy pracowników w nową normę spawalniczą, ja sam brałem w tym udział po stronie kierownictwa, choć przecież jestem osobą odpowiedzialną za dział personalny. A jednak to ja organizowałem wiele spotkań i szkoleń w tym temacie. Nie chodziło o to, żebym zrozumiał, na czym to ma polegać. Od tego jest kierownik produkcji. Chodziło o to, żeby w ogóle stworzyć warunki dla zaistnienia tej normy. Zrozumieć, czego ona wymaga od organizacji jako takiej, kogo powinna dotknąć, zaangażować. Należało odpowiednio zadbać o cały proces wdrażania. Zaplanować szkolenia, środki i czas. Pomóc w negocjacjach cen i znalezieniu dostawców.

Zadbaj o zaangażowanie i wsparcie managementu, a resztę zostaw ludziom. Zdziwisz się, jak fajnie to będzie funkcjonować. Każdy będzie miał motywację do działania oraz wizję tego, co sam chce osiągnąć i w czym daje mu się wolną rękę. Przyjemnie jest później spojrzeć na efekty i pogratulować.

Jeśli ludzie chcą z Tobą pracować i chcą dawać z siebie więcej, dostrzegaj to, umożliwiaj im to, a później jasno wyrażaj uznanie.

Trudno oczekiwać, żeby ktoś dawał coś od siebie w dłuższym terminie, jeśli nikt w organizacji nie będzie tego dostrzegał. Taka osoba przygaśnie albo poszuka innego miejsca.

K: Czy mógłbyś się podzielić jakimiś ciekawymi przemyśleniami z zakresu obsługi klienta i metod pracy w firmie projektowej?

P: Tutaj moglibyśmy się wiele nauczyć od firm IT, zwłaszcza jeśli chodzi o pracę w scrum2 W obsłudze klienta bardzo ważna jest chęć, żeby dopasować produkt dokładnie do jego potrzeb, i jednym z tego elementów może być rozmawianie z nim i dostarczanie mu wszelakich materiałów w jego ojczystym języku. Warto w to inwestować.

Bardzo ważna jest otwartość na klientów. Chętnie zapraszamy ich do siebie. Jesteśmy pewni, że nie mamy się czego obawiać, jeśli chodzi o zakład czy technologię. Chętnie uwzględniamy w ofercie testy fabryczne. Chcemy zbliżyć klienta do siebie. Nie mamy się czego wstydzić jako Polacy. Niektóre rodzime firmy mają takie technologie, że ze świecą szukać podobnych w całej Europie. Wypieszczone zakłady i świetni ludzie to coś, co warto pokazywać. Myślę, że tę naszą polską wstydliwość powinniśmy ograniczyć. Wydaje nam się, że na Zachodzie wszystko jest lepsze – tak się nam wmawia od lat i takie mamy odczucia po poprzedniej epoce. Tymczasem my naprawdę mamy się czym pochwalić. I możemy zrobić duże wrażenie na swoich klientach.

Jesteśmy bardzo świadomi, że sprzedaż to tylko pierwszy krok do stałej współpracy.

Patrzymy w ten sposób na każde nowe zlecenie.

Łatwo jest być dobrym przyjacielem, zwłaszcza na etapie podpisania umowy, ale potem zazwyczaj pojawiają się różnego rodzaju problemy i tym przyjacielem jest być znacznie trud- niej. Borykanie się z wyzwaniami rzutuje na jakość partnerstwa. Takie podejście jest często uważane przez sprzedawców za mankament, bo chcieliby pozyskiwać nowych zainteresowanych, a zamiast tego muszą w tym czasie opiekować się obecnymi klientami. Staramy się więc nie budować silosów typu: my sprzedajemy, wy kupujecie.

Bierzemy udział w wielu drogich i prestiżowych wydarzeniach w różnych częściach Europy. Wystawiają się tam niesamowite firmy – nasi konkurenci – a my staramy się im do- równać. We wszystkim: od jakości stoisk po merytoryczne przygotowanie ludzi, których tam wysyłamy. Na pewnym etapie trzeba podjąć decyzję, jak chcesz się pokazywać, gdzie chcesz się pokazywać oraz w jaki sposób chcesz budować swoją markę. Nie warto opierać się na tym, że jesteś z Polski, więc jesteś tańszy. To nie jest podejście długofalowe.

K: Jak wygląda kwestia automatyzacji pracy?

…

Chcesz przeczytać bezpłatnie całą rozmowę? Możesz ją pobrać wraz z bezpłatnym fragmentem 😉