Ustalimy kilka wspólnych miar dla całej firmy i dopasujemy system wynagrodzeń, by wzmacniał współpracę zamiast silosów. Efekt: jedna drużyna, jeden wynik, lepsze decyzje.
Dlaczego dziś tak wiele firm ma wyzwanie z dobraniem i mierzeniem wyników?
Nie mierzycie wyników?
Będziecie działać i podejmować decyzje na bazie swoich przekonań, intuicyjni, emocji. Inni będą subiektywnie odczuwać często niesprawiedliwość. Firma będzie cierpieć.
Macie miary i niemal każdy dział osiąga wyniki, ale finalnie firma nie?
Każdy dział pilnuje swoich liczb, a firma jako całość nie interesuje jednostek i działów.
Brak miar to brak zarządzania. Złe miary to złe decyzje i wewnętrzna rywalizacja zamiast współpracy.
Problemy
Działy optymalizują swoje cele kosztem przepływu pracy i klienta.
Ludzie „dowiozą” swój wynik, nawet jeśli opóźni to sąsiedni obszar lub obniży marżę firmy.
System nagród nastawia zespoły przeciw sobie.
Sprzedaż „wygrywa” obiecując nierealne terminy i ceny kosztem realizacji, realizacja „broni się” kosztem finansów firma przegrywa.
Decyzje są uznaniowe, raporty nie mówią „czy już zarabiamy i gdzie tracimy”.
Nie wiadomo, którego dnia miesiąca firma „zarobiła na koszty”, nie widać tempa przerobu.
Szum danych przykrywa najważniejsze informacje.
Gdy wszystko jest ważne, nic nie jest ważne, kierownictwo traci czas na dyskusje o detalach.
Pracownicy są rozliczani z wyników zależnych od innych.
To demotywuje i prowokuje grę „żeby jakoś wyszło”, zamiast poprawy pracy.
Pułapki „zrób to sam”
Wzmacniasz silosy i konflikty priorytetów.
Ludzie „wygrywają” sami, a firma traci na zderzeniach między działami.
Strach nie buduje odpowiedzialności i nie zmienia postawy; sprzyja ukrywaniu błędów i kreatywnej sprawozdawczości.
Bonusy za aktywność zamiast efektu prowadzą do pozornych działań.
Raporty puchną, decyzji brak; nikt nie pamięta definicji.
Miary demotywują brakiem wpływu na rezultaty lub dowolnością ich interpretacji.
Wskaźniki są odbierane jako kolejne przeszkody przez kadrę.
Utracone korzyści, gdy nic nie zmienisz
Późno zaczynasz zarabiać w miesiącu, przerób jest niski, marża znika w kosztach „stania” i poprawek.
Zlecenia zalegają, terminy puchną, trzeba „ratować” nadgodzinami.
Więcej reklamacji, mniej powrotów i poleceń; marketing i sprzedaż tracą efekt swojej pracy.
Wypalenie i rotacja, bo ocena jest uznaniowa; najlepsi odchodzą, słabsi chowają się za niejasnością.
Na czym polega dobrze skonsytuwany system miar, wynagrodzeń i dobranie najważniejszych wskaźników?
Ustalamy kilka długofalowych, systemowych miar firmy (pieniądze, realizacja, klient, ludzie), które mówią, czy organizacja działa jak sprawny system, niezależnie od chwilowych celów. Dopasowujemy miary zespołów i ról, tak aby wspierały wynik firmy i były w 100% pod wpływem osoby. Projektujemy system wynagrodzeń (część wspólna + rola/zespołowe elementy), który wzmacnia współpracę, a nie wyścig silosów. Całość osadzamy w prostym rytmie przeglądów i w jednym, przejrzystym raporcie.
W czym ten system pomoże Tobie i Twojej firmie
Zamiast subiektywnych ocen lub „każdy gra na swój wynik”, masz kilka wspólnych miar firmy i wynagradzanie, które scala zespoły. Decyzje są oparte na faktach, a nie na głośniejszych głosach.
Jedna drużyna, jeden wynik
Wspólne wskaźniki firmy porządkują priorytety. Zespoły widzą, jak ich praca dokłada się do wyniku całości.
Lepsze decyzje na co dzień
Kilka miar mówi, czy firma zarabia, jak szybko przerabia zlecenia i jak reagują klienci. Kierunek jest jasny.
Premie, które wzmacniają współpracę
Część wspólna premiuje wynik firmy. Element roli nagradza wkład bez podkopywania innych obszarów.
Koniec gry w „my vs oni”
Miary i premie nie stawiają zespołów naprzeciw siebie. Konflikty priorytetów wygasają.
Mniej biurokracji, więcej sensu
Krótki zestaw miar, z jasnymi definicjami i jednym raportem, oszczędza czas i spory o interpretacje.
Chcesz zbudować system miar i wynagrodzeń, który scala firmę w jednym kierunku?
Niezależnie od rozmiaru firmy i obecnej sytuacji pomożemy Ci wybrać skuteczne wskaźniki globalne, dokonać korekty niedziałającego systemu.
Kiedy warto zająć się zmianą/wypracowaniem systemu wynagrodzeń, kluczowych miar firmowych?
Gdy działy „wygrywają” osobno, a firma traci na opóźnieniach i poślizgach.
Gdy premie napędzają rywalizację wewnętrzną, a nie wynik rynkowy.
Gdy nie wiesz, którego dnia miesiąca firma zaczyna zarabiać.
Gdy zlecenia „stoją”, a miary nie pokazują, gdzie znikają godziny i marża.
Gdy NPS i reklamacje nie mają właściciela i nie wpływają na codzienne decyzje.
Jak wygląda proces wdrożenia systemu miar i wynagrodzeń
Praca nad wynagrodzeniami i miarami jest bardzo ważna do efektywności firmy. Jednak trzeba mieć świadomość, że prawdopodobnie dla wielu osób obecny stan jest korzystny i proces transformacji tego obszaru nie jest prosty np. firma produkcyjna, około 800 pracowników, system wynagrodzeń determinował pracę na magazyn i braki towaru zamawianego, przy tym około 36% czasu pracy nic nie robiono pozorując działania.
Analizujemy przepływ od pozyskania do gotówki i dane z ostatnich 3–6 miesięcy. Wybieramy 4–6 miar firmowych (np. dzień miesiąca „break-even”, przerób tygodniowy, czas realizacji, NPS, odsetek reklamacji, rotacja).
Rezultat: lista miar firmy z definicjami i progiem „zielono/żółto/czerwono”.
Projektujemy 3–5 miar na rolę w 100% pod wpływem osoby. Zespoły dostają miary wspierające firmowe (bez psucia przepływu).
Rezultat: mapa miar „firma → zespół → rola” oraz odpowiedzialni za utrzymanie. zaakceptowane przez zespół zarządzający.
Ustalamy strukturę premii: część wspólna (zależna od miar firmowych) + część ról/zespołów (zależna od ich wkładu). Eliminujemy bodźce tworzące silosy i „sztuczne” wyniki.
Rezultat: model premii, który scala firmę i jest zrozumiały.
Budujemy tygodniowo-miesięczny raport z kolorem wyników i decyzjami. Ustalamy rytuał przeglądu: co, kto, kiedy, co decydujemy.
Rezultat: decyzje na bieżąco, bez wielogodzinnych odpraw.
Wdrażamy w jednym obszarze przez 30 dni. Sprawdzamy, czy miary są czytelne, a premie wzmacniają współpracę. Korygujemy szczegóły i rozszerzamy na całą firmę.
Rezultat: działający system, zaakceptowany przez zespół.
Rezultat całego wdrożenia: kilka firmowych miar, spójny system wynagrodzeń, które napędzają współpracę i wynik, a nie rywalizację wewnątrz.
Zakres działań by wypracować skuteczny system wynagrodzeń, kluczowych miar firmowych
Zestaw miar firmowych
Definicje, sposób liczenia, źródła danych, granice „zielono/żółto/czerwono”, odpowiedzialni.
Zestaw miar zespołów i ról
3–5 miar na rolę, w pełni pod wpływem osoby, spójnych z wynikiem firmy.
Model wynagrodzeń i premiowania
Część wspólna + część ról/zespołów; zasady naliczania, przykładowe scenariusze, etyka i ograniczenia.
Raport i harmonogram przeglądów
Szablon „jedna strona”, kalendarz i agenda; kto decyduje, jakie działania podejmujemy przy „żółtym/czerwonym”.
Komunikacja i wdrożenie w systemach
Materiały dla zespołu, FAQ, konfiguracja pól/raportów w CRM/ERP/HR.
Ważne zasady systemu miar i wynagrodzeń
To, jak mierzysz i wynagradzasz ludzi, kształtuje ich zachowania. Jeśli system nastawia zespoły przeciw sobie, będą rywalizować w środku zamiast z rynkiem. W firmie potrzebna jest współpraca, a nie wyścig silosów.
Mało, ale kluczowo. Zbyt wiele wskaźników rozmywa uwagę i odpowiedzialność.
Brak wskaźników = brak zarządzania. Bez danych nie ma decyzji, tylko opinie.
Q&A najczęściej zadawane pytania o kwestię zmian wynagrodzeń, wskaźników i kluczowych miar
Niewiele: 4–6 firmowych i po 3–5 na rolę. Zbyt wiele wskaźników zabija uwagę i prowadzi do sporów zamiast decyzji.
W sytuacjach krytycznych mogą to być 2-3 dla całej firmy.
Nie. Miary firmowe są długofalowe i systemowe oraz dotyczą raczej "procesu"; cele okresowe należą do strategii i planu. Chcemy je realizować by coś zmienić.
Cel kwartalny: obniżyć koszt pozyskania klienta o 9%. To bardziej projektowy temat.
Część tak, to spina zespoły. Reszta zależy od ról, ale nie może psuć przepływu pracy i nastawiać ludzi przeciwko sobie.
Długie projekty to raczej cele okresowe, a nie stałe. Przez kamienie milowe i przerób tygodniowy; bez „pompowania” końca okresu.
Rozliczamy kwartalnie i porównujemy do sezonowych progów, by nie karać za kalendarz, tylko za jakość pracy.
Nie. Zwykle wystarczy obecny program np. ClickUp/CRM/ERP i prosty raport.
Pierwsza klarowność i lepsze decyzje w 30 dni; pełna stabilizacja po 90 dniach. Ale wiele zależy od stanu aktualnego.
Nie wszyscy. Jeśli dla kogoś liczy się tylko swój wynik - obecny system zapewnia mu nierealne korzyści, będzie z niechęcią patrzeć na zmiany.
Przykładowo: pracownik obsługi klienta popełnia mnóstwo błędów i zrzuca je dziś na realizację, działa chaotycznie nie trzymając się zasad, dostaje premię od obsługiwanych klientów > po zmianie znajdziemy przyczyny błędów, będzie mieć obiektywne wyniki swojej pracy, nie będzie premii tylko dla niego chociaż faktycznie "cała firma obsługuje tych klientów".
Najbardziej niezadowolone osoby zazwyczaj "cementowały" nieskuteczny system.
Generalnie natomiast tak, jeśli zrozumieją sens: mniej chaosu, sprawiedliwsze rozliczanie, premia za wynik firmy.
Definicje miar i wspólny raport ograniczają pole do manipulacji; premiujemy współpracę, nie statystykę.
Zmieniamy miarę. Niekoniecznie całość ale może tylko "punkt" jaki mierzy. Rozliczanie z rzeczy, na które nie masz wpływu, jest niesprawiedliwe i demotywujące.
Tak. Role i miary dotyczą także właścicieli i menedżerów — inaczej wraca mikrozarządzanie.
Wyczucie biznesu. Wiedza. Znakomite doświadczenia jak poprawiać wynik firmy. Świetny zespół. Wnikliwe oparte o naukę badania kultury. Trwałe metody zmian.
Nasza firma w ciągu około roku trwania projektu zmieniła się nie do poznania. Gdy zaczynaliśmy projekt z Flow Up Group, wszystko spoczywało na naszych barkach – właścicieli. Gasiliśmy pożary i ciągle pracowaliśmy operacyjnie. Wiele rzeczy, jak sprzedaż, obsługa, planowanie, zarządzanie, nie działało.
Teraz mamy powtarzalny proces realizacji oparty na szablonach, instrukcjach, listach kontrolnych i statystykach. Mamy strategię i proces sprzedaży oraz dobrego sprzedawcę. Mamy proaktywny zespół zarządzający i wiele innych rzeczy, które udało się wypracować w ponad 40 projektach wewnętrznych. Zawsze podczas współpracy skupiliśmy się na tym, co było ważne dla firmy w danym momencie, nawet jeśli było to trudne dla mnie i wymagało wyjścia ze strefy komfortu.
Nie tworzyliśmy biurokracji. Nie straciliśmy czasu na szkolenia, tylko operacyjnie wprowadziliśmy zmiany.
↓Rozwiń↓
Firma Intensive Company
Zajmujemy się pełną obsługą branży retail pod kątem komunikacji wizualnej. Kompleksową realizacją dla sieci sklepów, od adaptacji projektu graficznego, przez precyzyjną produkcję, aż po profesjonalny montaż w każdej lokalizacji w kraju. Nasze realizacje spotykacie niemal codziennie wchodząc do Netto, Lidla, Bricko i innych placówek.
Cel projektu Zgłosiliśmy się do Flow Up Group z całą listą pytań, problemów, wyzwań do rozwiązania oraz kwestii ich priorytetyzacji. Wcześniejsze szkolenia i inne interwencje nie przynosiły skutku więc szukaliśmy wsparcia operacyjnego, pracy z nami.
Zakres
Podczas ponad roku współpracy zrealizowaliśmy około 40 strategicznych dla firmy projektów – firmowych zmian. Oto kilka z nich:
Rozpoczęcie
Szczegółowe działania (Flow Up Group):
Diagnoza źródła przyczyn kluczowych problemów wpływających na wynik, sposób działania firmy.
Ustaliliśmy kierunek firmy, cele mierzalne.
Wdrożona metoda pracy nad organizacją i zarządzania zmianą FlowUp.
Mapa projektów do realizacji / Harmonogram projektów.
Szybkie przejście do działań.
Referencja (CEO Intensiv Company):
“Zupełnie inne podejście od innych osób, które gdzieś nam podpowiadały wcześniej już na początku. Orientacja od startu na tym co jest ważne dla firmy. Nauczenie nas jak operacyjnie zarządzać zmianami w firmie, kiedy inni często tylko mówią szkołąc. Szukanie przyczyn – nie walka ze skutkami. Praca z nami operacyjnie.”
Podczas ponad roku zrealizowaliśm około 40 strategicznych dla firmy projektów – zmian. Oto kilka z nich:
Od gaszenia pożarów do powtarzalnej realizacji zleceń
Szczegółowe działania (Flow Up Group):
Wdrożenie metody pracy FlowUp i przejęcie zarządzania z ad hoc na systemowe, co wielokrotnie skróciło czas realizacji projektów dla klientów w ciągu około miesiąca od wdrożenia przez CEO.
Eliminacja wielozadaniowości, ustabilizowanie priorytetów i poprawa przepływu zadań.
Redukcja błędów i reklamacji (wewnętrznych i zewnętrznych).
Uruchomienie widoku przepływu zleceń: statusy, czasy, obłożenie osób/procesów, identyfikacja wąskich gardeł.
Centralizacja przepływu informacji i komunikacji o kliencie – koniec z rozproszeniem i chaosem (mail, ustnie, komunikator, telefon).
Blokowanie niegotowych zadań przed przedwczesnym startem, by uniknąć niepotrzebnej pracy.
Szablony projektów wypracowany wspólnie z zadaniami, instrukcjami, checklistami, komentarzami i plikami – ułatwiają zarządzanie i szybkie wdrożenie nowych osób.
Łatwa zastępowalność specjalistów, jeśli ktoś wypadał – nagła nieobecność – szybko można było kontynuować jego pracę.
<[>Referencja (CEO Intensiv Company):
„Teraz mamy powtarzalny proces realizacji oparty o szablony, instrukcje, listy kontrolne, statystyki. Nie tworzyliśmy biurokracji. Nie straciliśmy czasu na szkolenia – operacyjnie wprowadziliśmy zmiany.”
Od chaotycznych spotkań do rytmu organizacji i celów kwartalnych
Szczegółowe działania (Flow Up Group):
Zaprojektowanie rytmu spotkań dopasowanego do zespołów i liderów działów.
Zdefiniowanie strategii i celów kwartalnych wraz z miarami oraz projektami, które je realizują.
Uporządkowanie agend i standardu prowadzenia spotkań (operacyjne i koordynacyjne), by decyzje były szybkie i egzekwowalne.
Uczestnictwo w pierwszych spotkaniach i informacje zwrotne, korekty.
Referencja (CEO Intensiv Company): „Już nie jestem strażakiem. Nie muszę zaglądać w każdą drobnostkę. Spotkania są przewidywalne i efektywne – wiemy, z czym przyjść, co ustalić. Mamy jasne cele kierunkowe i wskaźniki, żeby wiedzieć, czy coś zrobiliśmy, czy nie.”
Zbudowanie “od zera” działu sprzedaży B2B
Szczegółowe działania (Flow Up Group):
Zmiana modelu biznesowego: decyzja wspólna o likwidacji Biura Obsługi Klienta (BOK) i wyjście z „czerwonego oceanu” druku wielkoformatowego w kierunku usługi.
Trafna diagnoza sprzedawcy (kompetencje, motywacja, predyspozycje) i rozstanie, by uniknąć kosztownych błędów.
Segmentacja – jasny target zamiast „wszystko dla wszystkich”.
Wypracowanie wartości sprzedażowych opartych na realnych bólach/obiekcjach/wyzwaniach klientów.
Zbudowanie procesu sprzedaży (instrukcje, checklisty) i uporządkowanie CRM.
Podstawy marki i komunikacji (w tym posty) oraz oferty i narzędzi pracy handlowca.
Rekrutacja handlowca, który działa proaktywnie, ma plan i jest godny zaufania.
Referencja (CEO Intensiv Company): „Zaczynaliśmy w sprzedaży praktycznie od zera. Dziś wiemy dokładnie, do kogo mamy wyjść i czym go przekonać – wartości dla klientów są prawdopodobnie najtrafniejsze w branży. Mamy też kim: zrekrutowany handlowiec jest proaktywny, pomysłowy i potrafi dotrzeć do klienta.”
Od „wizytówki” do nowej strony www, narzędzia sprzedaży
Szczegółowe działania (Flow Up Group):
Zaprojektowanie nowej strony firmowej na bazie wypracowanego procesu sprzedaży, wartości dla klientów oraz ich faktycznych wyzwań i obiekcji.
Jasne zakomunikowanie co robicie, dla kogo i dlaczego warto wybrać Intensive Company.
Włączenie analityki, aby wiedzieć, jakie firmy odwiedzają stronę.
Nowa strona firmowa, która jasno pokazuje co robicie, dla kogo i dlaczego warto nas wybrać; z analityką wejść firm.
Referencja (CEO Intensiv Company): „Dokładnie takiej strony chcieliśmy! Pokazuje wszystkie nasze przewagi, nawet te, których wcześniej nie widzieliśmy. Jasno opisuje, co robimy.”
Odpowiedzialni liderzy
Szczegółowe działania (Flow Up Group):
Diagnoza potencjału i predyspozycji kierownictwa oraz wskazanie obszarów do delegowania przez zarząd.
Rekrutacja / wymiana części kadry i wsparcie 1:1 bieżące zespołu zarządzającego.
Wzmocnienie sprawczości kierowników – odpowiedzialność operacyjna po stronie ról, nie właścicieli; szybsze decyzje, wyższa jakość nadzoru.
Referencja (CEO Intensiv Company): „Wreszcie mam zaufany zespół kierowników. Przykładowo, wspólnie zrekrutowany Dyrektor montaży samodzielnie poukładał wcześniej zaniedbany obszar: efektywność, standardy, jakość, terminowość, usprawnienia – pełna proaktywność i partnerstwo.”
Od nietrafionych rekrutacji do skutecznego pozyskiwania kluczowych ról
Szczegółowe działania (Flow Up Group):
Nowa forma ogłoszeń, która przyciąga bardziej „kalorycznych” kandydatów, oraz prosty proces, który nie gubi leadów rekrutacyjnych.
Wywiady i badanie predyspozycji – wnioski, które pozwalają unikać kosztownych błędów personalnych już na etapie rekrutacji.
Referencja (CEO Intensiv Company): „Już nigdy nie będziemy rekrutować kluczowych osób bez badania i wsparcia Flow Up Group. Koniec z poleceniami i intuicją.”
Podsumowanie
“Przez ponad rok zrealizowaliśmy około ≈40 projektów wewnętrznych zmian. Część z tych rzeczy chcieliśmy wcześniej zrobić sami. Widzieliśmy. Ale z jakiegoś powodu tego nie robiliśmy. Bez współpracy i parcia na działania i cele ze strony Flow Up Group moglibyśmy nadal tkwić w zmaganiu się z bieżączką w dość chaotyczny sposób.”
Podczas cyklicznych spotkań, w ustalonym rytmie, pracujemy nad naszą organizacją, kończąc kolejne projekty i realizując uzgadniane z zespołem liderów cele.
Otrzymujemy na bieżąco wsparcie w podejmowaniu decyzji, podpowiedzi oraz udział w naszych pracach nad firmą w bardzo szerokim zakresie: sprzedaż, strona, kultura organizacyjna, rekrutacje, proces wdrożenia pracownika i inne.
Wyłapuje nieprawidłowości i wie jak można wprowadzić zmiany. Doskonały obserwator i analityk.
Bardzo się cieszę, że mam możliwość współpracowania z nim.
Krystian (Flow Up Group) zaproponował procesy i narzędzia odpowiednie dla mojej organizacji (a jej działalność jest bardzo specyficzna i nietypowa). Wspólnie przepracowane rozmowy zaowocowały wdrożeniem nowego procesu zarządzania organizacją.
Nie uważam go za Specjalistę ani Eksperta. Pan Krystian jest kilka leveli wyżej, zupełnie inny wymiar współpracy bazujący na zaufaniu i relacjach blisko powiązanych z przyjaźnią, zrozumieniem, empatią. Potrafi cierpliwie, małymi krokami dojść do sedna problemu oraz skutecznymi i praktycznymi metodami je rozwiązywać.
Przykładowe rezultaty działań z FlowUp - studium przypadków
Część z przykładów jest anonimowa ze względu na zapisy dotyczące poufności, które są dla nas święte.
Poniższe przykłady opisują pojedyncze projekty realizowane w ramach stałych współprac lub projekty celowe.
Jakich efektów możesz się spodziewać po wdrożeniu systemowego podejścia do miar, wynagrodzeń?
Jeden kierunek i mniej konfliktów
Wspólne miary firmy porządkują priorytety i gaszą spory o „czyje” cele.
Lepsza marża i cashflow
Widzisz, kiedy zaczynasz zarabiać w miesiącu i jak podnieść przerób bez dokładania kosztów.
Szybsze decyzje
Krótki raport i jasne definicje wskaźników kończą dyskusje o interpretacje.
Wyższa jakość i mniej poprawek
Mierzymy to, co psuje marżę, i wspólnie to usuwamy.
Motywacja oparta o sens
Premie nagradzają wynik firmy i wkład roli, a nie „gry statystyczne”.
Skontaktuj się z nami
Przeprowadzimy cały proces zmiany systemu miar i wynagrodzeń
1. Szybki brief online od 20 minut
Zadamy kilka pytań niezbędnych by przygotować propozycję wartości, działania i wycenę.
Wypełnij formularz. Oddzwonimy/odpiszemy w 24 godziny, ustalimy termin rozmowy
lub wybierz termin spotkania online w kalendarzu.
2. Przedstawienie propozycji współpracy i Twoja decyzja
Przedstawimy ofertę, nasze honorarium oraz odpowiemy na wszelkie pytania.
3. Bieżące wsparcie i praca ramię w ramię nad realizacją strategii
Bierzemy współodpowiedzialność za wynik i dowozimy trwałe efekty w firmach MŚP. Definiujemy cele i priorytety, rozpisujemy plan i realizujemy go w powtarzalnym rytmie razem z Twoim zespołem.
Dlaczego „kije” nie działają, a „marchewki” bywają kijami w przebraniu
Kary i groźby nie zmieniają postaw
Zmuszają do unikania odpowiedzialności, ukrywania błędów i krótkoterminowych trików.
Strach obniża inicjatywę i uczy „jak się nie wychylać”, zamiast szukać lepszych sposobów pracy.
„Marchewki” potrafią być kijem
Jeśli zabierasz premię, „marchewka” staje się karą; ludzie czują kontrolę, nie sens.
Obietnica „dostaniesz, jeśli będziesz grzeczny” niszczy współpracę i motywację wewnętrzną.
Lepsza alternatywa: wspólna „zbiórka”
Jeśli razem podniesiemy przerób firmy albo poprawimy dzień miesiąca, od którego zarabiamy, to na koniec kwartału dzielimy nagrodę.
Wzmacnia to współpracę, bo wszyscy mają interes w poprawie przepływu i jakości.
Minusy lokalnych premii
Produkcja „na magazyn”
Premia za sztuki pcha wytwarzanie, choć realizacja lub sprzedaż nie nadąża, rosną zapasy i koszty.
„Złote góry” obiecywane przez handlowców
Handlowiec obiecuje nierealne terminy, by „zamknąć miesiąc”; realizacja i marża płacą rachunek.
Przerzucanie problemów
Dział „oddaje” zadanie bez kompletów, by zaliczyć wynik; następny odcinek tonie w poprawkach.
Nie można karać za niską jakość, jeśli chcemy ją mierzyć
Jeśli będziemy karać za złą jakość to pracownik będzie naturalnie chciał ukryć, zepchnąć odpowiedzialność – zamiast ratować problematyczną sytuację.
Wyciszanie reklamacji
Zespół „broni” statystyki, zamiast rozwiązać problem u źródła; klient odchodzi.
Pompowanie końcówki miesiąca
Wynik „robi się” na finiszu, kosztem jakości i kolejnego okresu.
Wąskie gardła bez opieki
Nikt nie jest premiowany za usprawnienie punktu krytycznego, bo „to nie nasz wskaźnik”.
Zachowania do wzmocnienia i jak to zrobimy?
Współpraca między działami
Metoda: wspólna część premii oparta o firmowe miary przepływu i jakości.
Domykanie spraw zamiast ich rozpoczynania
Metoda: miary przerobu i lead time, a nie samej aktywności.
Jakość u źródła
Metoda: wskaźniki reklamacji i poprawek powiązane z premią zespołową.
Odpowiedzialność ról
Metoda: 3–5 miar na rolę w 100% pod wpływem osoby, z jasnymi definicjami.
Usprawnianie punktów krytycznych
Metoda: miary wspólne, które pokazują i nagradzają poprawę przepływu.
Co robić, gdy ktoś „źle pracuje”? Jak "naprawić" pracownika?
- Poszukaj przyczyny razem z tą osobą. Opis: Ustal fakty i kontekst pracy; oddziel brak chęci od braku jasności lub kompetencji.
- Komunikuj jasno oczekiwania i miary. Opis: Powiedz, co i dlaczego mierzymy; pokaż definicje wskaźników i próg „akcept”.
- Poproś o plan naprawczy przygotowany przez tę osobę. Opis: Niech sama zaproponuje kroki i terminy, to buduje odpowiedzialność.
- Prowadź cykl PDCA (Plan–Do–Check–Act). Opis: Planuj działanie, realizuj, sprawdzaj wynik, koryguj; krótkie iteracje co 1–2 tygodnie.
- Rozważ przeniesienie lub rozstanie, jeśli wszystko zawodzi. Opis: Nie ciągnij miesiącami; chronisz zespół, klientów i wynik firmy.
Oceń kondycję swojej firmy
Wypełnij ankietę firmową dotyczącą kluczowych filarów Twojej firmy. Otrzymasz wynik wraz z podpowiedziami i możliwością bezpłatnej 30 minutowej konsultacji. Znajdź luki, słabe strony i rzeczy do poprawy – dźwignie. Sprawdź w czym jesteś silny. Zadbaj o przyszłość swojej organizacji.
