Klient: farmacja, magazyny, logistyka i produkcja, ok. 1 000 pracowników
Cel projektu: obniżenie rotacji kadr oraz poprawa terminowości dostaw
Opis sytuacji: rotacja była bardzo wysoka, zdarzały się odejścia już pierwszego dnia pracy, a po miesiącu trudno było spotkać te same osoby w magazynie poza niewielką grupą stałą. Skutkiem były problemy w kompletacji leków do wysyłki i straty po stronie klienta końcowego – brak dostaw do aptek. Każdy dział miał inne, lokalne pomysły: kary finansowe za błędy kompletacji, szkolenia z komunikacji, intensyfikacja rekrutacji. Zdiagnozowaliśmy przyczyny retencji i braków:
1) system wynagrodzeń akordowy połączony z przydzielaniem najbardziej intratnych zadań zaprzyjaźnionej grupie z kierownikiem powodował olbrzymie różnice w zarobkach – wybrani osiągali kilkanaście tysięcy złotych, inni otrzymywali kwoty rzędu kilku złotych dziennie przy cięższych pracach;
2) akord od liczby sztuk demotywował do obsługi niewymiarowych towarów na przyjęciu, co blokowało strumień i tworzyło braki na sortowni;
3) badanie przyczyn odejść, w tym usługa Tajemniczy Pracownik, ujawniło poczucie niesprawiedliwości w podziale wynagrodzeń, brak zaufania do bezpośredniego kierownictwa w trudnych obszarach, wadliwe narzędzia pracy i w mniejszym stopniu inne czynniki;
4) obecność kar za błędy rodziła unikanie odpowiedzialności, spychanie winy i niechęć do podejmowania inicjatywy. Przedstawiliśmy zależności przyczynowo skutkowe między obowiązującymi politykami a wynikami firmy i ułożyliśmy plan projektów naprawczych obejmujący likwidację kar i wprowadzenie mierników oraz systemu doskonalenia, rezygnację z lokalnych akordów ilościowych, a także wymianę toksycznych lub powiązaniami obciążonych kierowników.
Efekty:
- Efekt: zatrzymanie rotacji do poziomu rynkowego
Co zrobiliśmy: usunęliśmy kary za błędy i zastąpiliśmy je wskaźnikami jakości oraz mechanizmem doskonalenia; zlikwidowaliśmy lokalne akordy i preferencyjne przydziały zadań; w najtrudniejszych zespołach wymieniliśmy przełożonych, wdrażając standardy przywództwa i transparentny podział pracy.
Opis: w ciągu 4 tygodni wskaźnik odejść spadł do średniej w branży. Rotacja miesięczna zmniejszyła się z ok. 11 proc. do ok. 3,5 proc., a odejścia w pierwszym tygodniu pracy spadły o ok. 80 proc. - Efekt: mniej braków w kompletacji i wyższy fill rate
Co zrobiliśmy: znieśliśmy bodźce premiujące wyłącznie liczbę sztuk i wprowadziliśmy zasady obsługi niewymiarów oraz mierniki kompletności na wejściu i wyjściu; doposażyliśmy stanowiska w brakujące narzędzia i usunęliśmy wąskie gardła na przyjęciu.
Opis: liczba błędów kompletacji spadła o ok. 52 proc. w nieco ponad 90 dni. Wskaźnik pełnej kompletności zamówień (order fill rate) wzrósł z ok. 93 proc. do ok. 98,6 proc., a reklamacje z tytułu braków zmniejszyły się o ok. 45 proc. - Efekt: poprawa terminowości dostaw
Co zrobiliśmy: uporządkowaliśmy przepływ zadań między przyjęciem, kompletacją i wysyłką, dodaliśmy kontrolę gotowości partii oraz blokadę wyjścia niekompletnych paczek bez eskalacji do lidera.
Opis: terminowość D+1 wzrosła z ok. 89 proc. do ok. 97 proc., a opóźnienia krytyczne spadły o ok. 60 proc. - Efekt: większe zaufanie i stabilność zespołów
Co zrobiliśmy: po audycie z udziałem Tajemniczego Pracownika przeprowadziliśmy komunikację zasad wynagradzania i przydziału zadań, wprowadziliśmy jawne grafiki i rotacje na trudniejsze stanowiska oraz krótkie szkolenia stanowiskowe.
Opis: spadła liczba eskalacji i konfliktów, skrócił się czas wdrożenia nowych pracowników, a absencja jednodniowa zmniejszyła się o ok. 20 proc. - Efekt: wnioski strategiczne dla zarządu
Co zrobiliśmy: zamknęliśmy projekt listą zasad i mierników, które warunkują trwałość zmian oraz przygotowaliśmy przeglądy kwartalne polityk personalnych i operacyjnych.
Opis: z naszej obserwacji wynika, że kilkanaście miesięcy później nowy zarząd przywrócił część szkodliwych polityk, co pogorszyło wyniki. - Dwa kluczowe wnioski:
Jeśli myślisz lokalnie to masz lokalne wyniki.
Tak jak ludzi mierzysz tak się zachowują.
