Sytuacja wyjściowa
Firma miała zator płatniczy mimo pełnego portfela zleceń – nie miała możliwości podjęcia większej ilości zleceń.
Objawy: opóźnione wypłaty (do 6 dni), wstrzymane zakupy materiałów, napięcia w zespole, presja klientów („proszę dokończyć szybciej, zapłacimy po odbiorze”), trudności z zakupem towarów i opłaceniem podatków, rosnące koszty „gaszenia pożarów”.
Przyczyny:
- faktury wystawiane na koniec projektu z długim terminem płatności, często z opóźnieniem, brak zaliczek i kamieni milowych,
- Top-50 materiałów zamawiane „hurtem”, zapasy rosły,
- krótkie terminy płatności dostawcom (średnio 24 dni),
- brak „pauzy obsługi” dłużników i rozmyte zasady odbioru prac.
Do tego klienci często zmieniali zakres prac podczas realizacji.
Parametry startowe (średnio):
- DOH (dni zapasu): 41
- DSO (dni do wpływu): 52
- DPO (dni do zapłaty): 24 (klient korporacyjny dłużej)
- Cykl konwersji gotówki (CCC): 41 + 52 − 24 = 69 dni
- Roczny obrót: ~24 mln zł ⇒ 1 dzień to ok. 65,7 tys. zł zamrożonej gotówki.
Co zrobiliśmy?
1) Skróciliśmy „leżenie” pracy i materiałów (DOH −8 dni)
- Cotygodniowa rotacja Top-50 SKU (mniejsze, częstsze dostawy).
- E-odbiór jakości (zdjęcie + 1-klik akcept) ⇒ wysyłka tego samego dnia.
- Stałe okna kompletacji/transportu, koniec z „wyślemy jak się uda”.
2) Przyspieszyliśmy wpływ od klientów (DSO −14 dni)
- Zmiana rozliczeń: zaliczka 30% na start, potem 30/30/10 co 2 tygodnie.
- Faktura w dniu odbioru etapu (nie w piątek po 16:00).
- SLA akceptacji 48 h – brak uwag = akcept.
- Automatyczne przypomnienia + link do płatności; pauza obsługi po 14 dniach zwłoki (komunikowana z wyprzedzeniem).
3) Płacenie mądrzej (DPO +9 dni)
- Negocjacje z 8 kluczowymi dostawcami: +7–14 dni terminu w zamian za stały wolumen i jakość forecastu.
- Płatność 80/20 – 80% po dostawie, 20% po pozytywnym odbiorze.
4) Cotygodniowy rytm kontroli gotówki
- Przegląd należności co tydzień; lista „Top-10 zaległości” z decyzjami.
- Tablica „3 strzałek” (zapasy, należności, zobowiązania) z realnymi dniami i zadaniami na kolejny tydzień.
- Prosty kalendarz płatności = dni wpływu, a nie życzeniowe daty.
Wyniki po 60 dniach
- DOH 41 → 33 (−8 dni)
- DSO 52 → 38 (−14 dni)
- DPO 24 → 33 (+9 dni)
- CCC 69 → 38 dni (−31 dni)
- Uwolniona gotówka ≈ 31 × 65,7 tys. zł = ok. 2,04 mln zł
- Wypłaty na czas od 3. tygodnia projektu.
- Udział należności >30 dni spadł z 42% do 21%.
- Odblokowane 2 nowe projekty bez sięgania po kredyt/limity.
Co zostało na stałe?
- Rozliczanie etapami (30/30/30/10), faktury „same-day” – z 43% do 96%.
- Cotygodniowy status płynności (15 minut, 3 wskaźniki, 3 decyzje).
- Pauza obsługi jako standard – egzekwuje zasady bez konfliktów.
- Top-50 jako stały „radar” zakupów – mniej zapasów, mniej nerwów.
Najtrudniejsze były pierwsze dwa tygodnie. Rozmowy o zaliczkach i terminy z dostawcami. Po miesiącu wszyscy już grali do jednej bramki.
