Najczęściej spotykane czynniki determinujące opóźnienia w projektach i zadaniach u naszych klientów do usunięcia
Wrzutki i bumerangi – Co chwilę „klepie Cię ktoś po plecach” z kolejnymi pytaniami, zadaniami, błędami, pożarami? Na koniec dnia patrzysz w swoje zadania i nic się nie ruszyło? Cóż brak powtarzalnych procesów, list kontrolnych, standardów pracy…
Wielozadaniowość – Nie ma możliwości by jednocześnie pisać maila do klienta, realizować usługę, wypełniać kartę projektu i rozmawiać z kimś z innego działu o wrzutce. Zazwyczaj więc chodzi o sytuację w jakiej co chwile zmieniamy obiekt uwagi rozpraszając się. Jeśli zmuszamy ludzi do robienia wielu rzeczy „jednocześnie” odbieramy im możliwość pracy głębokiej i wypychania poprzednich zadań. Skutkiem jest to, że wszystko robimy dłużej w chaosie. Praca się nawarstwia wraz ze stresem, błędami.
Co przerażające wiele firm/zarządów nie dość, że nie podejmuje w takiej sytuacji rękawic to jeszcze się tym faktem chwali. Często widzimy na ogłoszeniach o pracę „wielozadaniowość, praca w stresie”.
Zbyt wiele projektów jednocześnie – Jeśli podejmujemy decyzję by brać zbyt dużo projektów to zmuszamy organizację do ciągłych przezbrojeń między tymi projektami. Dodatkowo każde przeskoczenie/przezbrojenie i wejście w „flow” danego tematu zjada nam dodatkowy czas determinując opóźnienia. Jeśli więc wpuścimy do organizacji dużo projektów to każdy z nich będzie wychodzić później, niż gdybyśmy pobierali je i wypuszczali po zakończeniu wcześniejszych. Niestety sprzedawcy często nie biorą pod uwagę mocy przerobowych – mają sprzeczne cele.
Błędne podejście do estymacji czasu – Mamy tu kilka zjawisk. Z jednej strony syndrom studenta czyli sytuacja w jakiej odwlekamy czas rozpoczęcia projektu/zadania do „egzaminu”. Niestety zazwyczaj jest już za późno. Drugie zjawisko to syndrom „inżyniera”, czyli wykorzystywanie całego czasu ponad normę by zrobić coś idealnie. Trzeci czynnik to prognozowanie czasu (estymacje), zwłaszcza przy projektach zwinnych jak w IT. Często już na etapie sprzedaży sprzedawane jest opóźnienie.
Sprzeczne cele obszarów – Jeśli nastawiamy ludzi i działy przeciwko sobie to trudno oczekiwać współpracy i poprawnego przerobu, przepływu przez organizację. Jakie to mogą być sprzeczne cele? Premie dla sprzedaży za ilość kontra premie dla realizacji za jakość.
Brak brania pod uwagę mocy przerobowych – Sprzedawcy często nie wiedzą co i w jakiej ilości należy sprzedawać aby wykorzystać moce organizacji. Czasem są nawet namawiani do podnoszenia sprzedaży niezależnie od obłożenia firmy. Więc determinują nadmiar projektów i opóźnienia, oraz spadek zysku firmy. W produkcji jest to widoczne jako objaw silosowości, kiedy produkcja z jakiegoś powodu ma zawalony magazyn wyrobami gotowymi, a sprzedaż sprzedaje coś czego nie ma.
Stosowanie praktyk do zarządzania projektami stabilnymi do zwinnych (niestabilnych) – Tworząc nowy biznes, nową aplikację pisaną pierwszy raz… nie możemy korzystać z tych samych metod realizacji projektów powtarzalnych.
Brak powtarzalnych procesów, list kontrolnych, instrukcji – wymyślanie koła od nowa, samowolka.
Brak lub błędne metody zarządzania projektami – Większość popularnych metod i narzędzi może być wręcz szkodliwa dla wielozadaniowości, wrzutek, chaosu, estymacji czasu projektów, metod buforowania.