Jak zwiększyć zysk firmy bez kosztownych inwestycji?

Jak zwiększyć zysk firmy bez kosztownych inwestycji?

Marek Krzyżanowski – Marek jest partnerem Flow Up Group, wspólnie z klientem wdraża rozwiązania, które podnoszą zysk firmy.
Teraz i w przyszłości.

Krystian Pluciak: Cześć Marku, przedstaw się proszę. Czym się zajmujesz?

Marek Krzyżanowski: Od ponad 15 lat zajmuję się ciągłym doskonaleniem procesów logistycznych, procesów produkcyjnych oraz procesów w łańcuchu dostaw. Doświadczenie zawodowe związane z realizacją projektów zdobywałem w wielu znanych dużych firmach (Philips, Samsung, Amica, H. Cegielski), gdzie wykorzystywałem podejście Teorii Ograniczeń, Lean Management, oraz podejście DMAIC Six Sigma.
Dziś skupiam się na systemowym podnoszeniem efektywności (zysku) całej firmy. Jednak nie zawsze tak było. Przebyłem pewną drogę by znaleźć się w obecnym miejscu.

K: Co masz na myśli mówiąc o drodze?

M: Zaczynałem jak większość od podejścia Lean Management i Six Sigma jednak to nie zawsze przekładało się na globalny wynik firmy i na rezultaty, jakich oczekiwałem. Więc szukałem cały czas nowych narzędzi i metodyk ciągłego doskonalenia. Szukałem podejścia, które szybko i łatwo pozwoli mi podnieść zysk firmy.

K: Czy znalazłeś podejście, które pozwala zwiększyć zysk firmy?

M: Poznałem Teorię Ograniczeń (TOC), której twórcą jest Eliyahu M. Goldratt, autor słynnej książki biznesowej „Cel I: Doskonałość w produkcji”. Zrozumiałem, że musimy patrzeć na firmę jak na system naczyń połączonych, które wzajemnie na siebie oddziałują. Firmę możemy porównać do łańcucha. Łańcuch jest tak silny jak jego najsłabsze ogniwo. To fundamentalna zasada wykorzystywana przez Teorię Ograniczeń. Jeśli chcemy zwiększyć wytrzymałość łańcucha, musimy wzmocnić jego najsłabsze ogniwo. Wzmacnianie innego ogniwa jest stratą zasobów i czasu. Z firmami jest podobnie. W każdej firmie jest niewielka ilość słabych ogniw – ograniczeń, które determinują zyskowność organizacji. To na nich powinniśmy się skupić. Przełamanie ograniczenia lub pełne jego wyzyskanie będzie miało znacznie większy wpływ na wynik firmy niż zmiana w jakimkolwiek innym obszarze.

K: Jak Teoria Ograniczeń zmieniła twoje podejście do ciągłego doskonalenia.

M: Poznanie i zrozumienie Teorii Ograniczeń zmieniło moje podejście do ciągłego doskonalenia o 180 stopni. Dziś patrzę na organizację jako całość. Realizując projekt poprawy efektywności wspólnie z klientem szukamy takiego punktu w firmie, którego usprawnienie przełoży się na największą korzyść. Kiedyś myślałem, że tylko podejście Lean Management jest lekarstwem na bolączki w firmach. Teraz w projektach wykorzystuję synergię między Teorią Ograniczeń i Lean Management. Jednak Teoria Ograniczeń jest dla mnie metodyką wiodącą, bo pozwala mi i zespołom projektowym osiągać lepsze rezultaty w krótszym czasie i mniejszym wysiłkiem.

K: Dlaczego uważasz, że Teoria Ograniczeń powinna być wiodącą metodyką ciągłego doskonalenia w firmie?

M: Firmy muszą zmieniać i adaptować się, aby przetrwać. Aby mogły pełnić swoje misje muszą być zdrowe i wypracowywać zyski. Teraz i w przyszłości. Teoria Ograniczeń pokazuje prosty mechanizm powstawania zysku w firmie oraz pokazuje gdzie metodycznie realizować proces ciągłego doskonalenia, aby osiągnąć cel firmy. Teoria ograniczeń pokazuje punkt (ograniczenie), który należy usprawnić. Do usprawniania tego punktu można wykorzystać narzędzia Lean Management lub Six Sigma w zależności od problemu. Dlatego coraz więcej firm zaczyna stosować metodykę Teorii Ograniczeń, jako metodykę wiodącą mimo tego, że od lat wdrażają Lean Management.

K: Czy możesz coś więcej powiedzieć o mechanizmie powstawania zysku według Teorii Ograniczeń?

M: Teoria ograniczeń pokazuje jak “produkować” pieniądz w organizacji. Wprowadza ona pojęcie przerobu i uznaje przerób za jeden z najważniejszych wskaźników przedsiębiorstwa. Przerób to pieniądze, które zostają w organizacji w wyniku sprzedaży produktów pomniejszone o koszty całkowicie zmienne (materiały, surowce itp.). Sprzedane produkty w danym miesiącu dają łączny przerób. Jeśli łączny przerób w danym miesiącu jest większy niż koszty operacyjne to firma wypracowuje zysk netto. Jeśli łączny przerób jest niższy od kosztów operacyjnych to firma osiąga stratę.

Pokazanie tego mechanizmu w firmie podczas realizacji projektu pozwala zespołowi koncentrować się na celu organizacji. Dzięki temu osiągamy też zaangażowanie najważniejszych osób z różnych działów w firmie wokół jasno zdefiniowanego celu firmy. Jednego celu dla całej firmy.
Gdy organizacja używa mechanizmu powstawania zysku do podejmowanie decyzji menadżerskich, to uzyskuje lepsze wyniki finansowe niż jej konkurencja.

K: To jak możemy wykorzystać mechanizm powstawania zysku w naszych firmach? To bardzo istotne z punktu widzenia strategicznych decyzji.

M: Aby zwiększyć zysk w firmie musimy wygenerować dodatkowy przerób bez zwiększania kosztów operacyjnych firmy. Wszystko zależy gdzie jest ograniczenie w firmie. Gdy ograniczenie jest w firmie np. na produkcji oznacza to, że fabryka wyprodukuje tyle elementów ile jest wstanie zrealizować wąskie gardło.

Z powyższego wynika, że jednym z pierwszych działań systemowego podnoszenia efektywności firmy jest identyfikacja ograniczenia w firmie i poprawa jego efektywności. Bez poprawy efektywności wąskiego gardła nie zrealizujemy większej ilości zamówień, a tym samym nie wygenerujemy większego przerobu (nie zafakturujemy więcej zleceń na koniec miesiąca). Do tego niezbędna jest identyfikacja strat czasowych na ograniczeniu, które obniżają ilość wyprodukowanych wyrobów. Gdy znasz mechanizm powstawania zysku w firmie, to pojawia się wiele pomysłów na jego poprawę.

K: Większość menadżerów i firm skupia się na redukcji kosztów, aby zwiększyć zyski firm. Jak Teoria Ograniczeń patrzy na to podejście?

M: Jak wspomniałem wcześniej TOC sugeruje, aby w pierwszej kolejności skupić się na poprawie przerobu.
Z poprawą przerobu nie mamy limitu, natomiast kosztów nie da się redukować w nieskończoność. Możesz zmniejszyć koszty o 5 lub 10 procent, później możesz zwalniać pracowników, ale to może odbić się na procesach. Jest jakiś limit w redukcji kosztów, w poprawie przerobu nie ma. I na koniec czy widziałeś firmę, która skupiając się tylko na redukcji kosztów zwiększyła zyski?

K: Dobrze. To rozjaśnia, na czym powinniśmy się skupiać i jaki jest mechanizm. Jakie są natomiast korzyści z wdrożenia Teorii Ograniczeń?

M: Korzyści z wdrożenia TOC w firmie jest wiele. Każdego dnia w firmie koncentrujemy nasze działania na czynnikach, które mają wpływ na wynik finansowy firmy. To pozwala szybko osiągać przełomowe rezultaty. Teoria ograniczeń daje systemowe podejście do procesu ciągłego doskonalenia organizacji – 5 kroków ciągłego doskonalenia (opisane pod artykułem). Metodyka ta jest łatwa w implementacji i w zrozumieniu dla kadry kierowniczej jak i operatorów. No i przede wszystkim pozwala nam to uzyskać trwałą przewagę nad konkurencją z podejściem kosztowym. Podejmujemy lepsze strategiczne decyzje. Tradycyjne myślenie kosztowe może sugerować, że pomysł X należy odrzucić. Natomiast Teoria Ograniczeń pokaże, że pomysł X przybliża nas do realizacji celu firmy, jakim jest poprawa zysku.

K: Na końcu dnia zawsze liczy się efekt. Na początku wspominałeś o tym, że wiele innych metodyk np. Lean Management nie przekładają się na końcowy wynik firmy. Jak wiec Teoria Ograniczeń wpływa na wynik? Jakich rezultatów możemy się spodziewać w naszych organizacjach?

M: Teoria Ograniczeń pozwala osiągać ambitne rezultaty. Są firmy w Polsce, które dokonują dwukrotnego zwiększenia zysku rok do roku. W literaturze można znaleźć wyniki, jakie można osiągnąć stosując takie podejście. Są również firm, które zamieniały wielkość obrotów na wielkość zysku. W projektach jesteśmy w stanie szybko oszacować potencjał poprawy przerobu i wyliczyć o ile „bijemy się” w projekcie. Zespół projektowy bardzo szybko wkręca się w poprawę wyniku i generuje pomysły do jego poprawy.

Podam prosty przykład z projektu: wąskie gardło limitowało nam wielkość produkcji i nie produkowało przez 7,2 godziny / dzień (3 zm. = 24 godz.). Tyle wynosiły straty czasowe. Przerób jaki generowała maszyna, gdy pracowała wynosił = 5000 PLN/godzinę. Zamiana 1 godziny strat na czas produkcyjny dla tej maszyny w skali miesiąca daje 100 tys. dodatkowego przerobu. W skali roku daje nam to 1,2 mln PLN przerobu. Jeśli nie dodamy kosztów operacyjnych to cała wartość 1,2 mln jest czystym zyskiem.

K: A co z innymi metodykami jak Lean Management, TQM, Six Sigma etc.?

M: Lean Management jest jednym z narzędzi podnoszenia efektywności firm. Prawidłowo wdrażany przynosi firmom korzyści z poprawy efektywności. Jednak wiele firm poniosło porażkę we wdrożeniu tego podejścia. Działania Lean nie przełożyły się na poprawę zysku firmy, a jedynie na poprawę kilku wskaźników operacyjnych (lokalnych). Dlatego w projektach poprawy efektywności Teorię Ograniczeń łączę z Lean Management. W drugim kroku procesu ciągłego doskonalenia wykorzystuję narzędzia Lean do zwiększenia efektywności wąskiego gardła. Wykorzystanie zarządzania ograniczeniami TOC pozwala osiągać najlepsze rezultaty.

K: Kiedy komuś mówię o Teorii Ograniczeń bardzo często pada pytanie czy ma ona zastosowanie w jego specyficznej branży. W jakich obszarach Teoria Ograniczeń znajduje zastosowanie?

M: Teoria Ograniczeń jest narzędziem, które można stosować niezależnie od branży i specyfiki przedsiębiorstwa. Ma zastosowanie w każdym obszarze firmy.

Pierwsze wdrożenia TOC naturalnie dotyczyły obszaru produkcji. Obecnie Teoria Ograniczeń z powodzeniem jest wdrażana w takich obszarach jak: zarządzanie sprzedażą, marketingiem, łańcuchem dostaw, w finansach (rachunkowość przerobowa), HR, zarządzanie projektami, zarządzanie strategiczne.
Z sukcesem wdrażana jest też w szpitalach oraz w edukacji od ponad 20 lat.

K: Wyobraź sobie, że naszą rozmowę czyta ktoś, kto ma decydujący wpływ na organizację. Co byś powiedział tej osobie, aby ułatwić jej podjęcie decyzji o wdrożeniu Teorii Ograniczeń firmie?

M: Po wdrożeniu TOC, twoje podejście do doskonalenia firmy będzie zupełnie inne. Przestaniesz tracić czas i zasoby na zajmowanie się obszarami, które nie wpływają na wynik. Jeśli nie wiesz gdzie dziś jest ograniczenie w Twojej firmie, to jak możesz nią skutecznie zarządzać?

Każdy dzień zwłoki oznacza utratę pieniędzy, ucieka Ci biznes.

Marek Krzyżanowski

5 kroków ciągłego doskonalenia według TOC Eliyahu M. Goldratta:
1. ZIDENTYFIKUJ ograniczenie(a) systemu.
2. Określ sposób EKSPLOATACJI ograniczeń(ia) systemu.
3. PODPORZĄDKUJ wszystko powyższej decyzji.
4. WZMOCNIJ ograniczenie(a) systemu.
5. Jeśli w wyniku podjętych działań, udało ci się wyeliminować ograniczenie(a), wróć do punktu 1 i nie pozwól, aby inercja stała się ograniczeniem systemu.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *