Poznajcie Tomka. Jest dyrektorem sprzedaży firmy z branży IT. Niezręcznie byłoby pytać, ale podobno zarabia około 15-17k podstawy i 5-7k z premii. Premii lokalnej od sprzedaży. Jest łowcą, którego celem jest pozyskiwanie klientów tak jak jego 3 handlowców.
To jest natomiast Marek. Jest liderem realizacji i opiekuje się procesem powstawania oprogramowania od badań użyteczności i mockup po kodowanie, testy i implementację programów u klienta. Marek jest rozliczany od jakości, dotrzymywania terminów….
Kluczowe pytanie na tym etapie naszej historyjki to – co może się tu nie udać, a następnie dlaczego?! Dałeś sobie chwilę na zastanowienie się nad tą kwestią? Od ponad 12 lat w niemal każdej organizacje zmagam się z tą przyczyną. To sprzeczne lokalne cele determinujące konflikt sprzedaż – realizacja i myślenie silosowe. Skupienie na własnym interesie. Co więc dzieje się w relacji działów Tomka i Marka?
Tomasz musi sprzedawać, za to jest przecież rozliczany. Jego handlowcy często więć nie biorą pod uwagę mocy przerobowych realizacji i ich zdolności technologicznych. Więc zdarzają się Markowi zadania z jakimi ciężko im sobie poradzić i zajmują dużo czasu. Ponadto sprzedawcy chcą uzyskać korzyść więc mają skłonność do negocjowania czym się da. Potrafią przebijać konkurencyjne oferty niską ceną, a Marek pozostaje finalnie bez środków by wytworzyć rozwiązanie. Sprzedawcy obiecują czasem krótsze terminy od konkurencji bez ustalenia tego z realizacją. Zazwyczaj nie biorą ze sobą realizacji na finalne spotkania, gdzie ustala się krytyczne do wyceny dane techniczne. Marek musi więc wykonywać estymacje w oparciu o dziurawy brief na duże projekty co już na etapie wyceny zwiastuje klęskę. Finalnie zazwyczaj to na realizację spadną gromy za opóźnienia, przekroczenie budżetu. Zresztą sprzedaż Tomka obrywa od klientów, którzy dzwonią z pretensjami. W międzyczasie w rozmowach z klientami padają dodatkowe zobowiązania i handlowcy biegną bezpośrednio do specjalistów by coś zrobili na wczoraj bez konsultacji z ich liderem. Oczywiście klient sprzedawcy Krzysia jest ważniejszy od klienta Eryka – jego kolegi. Najważniejsi są klienci Tomka, dyrektora. Sprzedawcy często podejmują się bohaterskiego ratowania sytuacji z klientami dziwiąc się niekompetencją realizacji… Zwłaszcza jak pojawiają się kary umowne.
Czy Ci sprzedawcy są tacy źli, a realizacja niewinna? Nie. Marek też ma problemy z efektywnością i powtarzalnością. Zresztą nie chodzi o szukanie winnego. Problemem jest system. Jeśli stawiamy sprzeczne cele i nastawiamy ludzi przeciwko sobie to efektem jest konflikt i myślenie o swoim celu. Powiedz mi drogi czytelniku jak będziesz mnie mierzyć, a właśnie tak się zachowam prawdopodobnie. Jakie zachowania będą mi się opłacać przy rozliczeniu od ilości? Kwalifikacja klienta na trudnego skoro ja się z nim nie biję, a mam premię nie ma sensu.
Czy konflikt sprzedaży i realizacji jest nieunikniony?
Oczywiście, że można mu zapobiec. By przełamać taki konflikt musimy go zrozumieć. Za żądaniem Więcej sprzedawać Tomasza i jego sprzedawców stoi indywidualna potrzeba Chcę więcej zarabiać. Zrozumienie potrzeby Marka i ustalenie wspólnego celu to dobry pierwszy krok.
Co jest celem firmy?
Nie pytam tu o cele na kwartał, strategię czy sens istnienia organizacji. Co jest takim fundamentalnym celem? Zarabianie pieniędzy teraz i w przyszłości. To gwarancja przynajmniej przetrwania. Zauważ, że nie jest nim sprzedaż, oszczędności, jakość…. czy cokolwiek innego co przyjdzie nam do głowy. Oczywiście możemy wymienić masę składników do tego celu ale to on pozostaje nadrzędnym punktem koncentracji kadry – lub przynajmniej tak powinno być 😉
Nieodzownym elementem jest więc likwidacja kluczowej przyczyny czyli systemu premiowego determinującego konflikt i myślenie o własnym interesie. Nasza kadra musi jak w wyścigu F1 współpracować. Poprawiać proces sprzedaży, przekazanie klienta, monitoring gdzie są wąskie gardła oraz co należy sprzedawać.
Kultury organizacyjne orientujące się na wyniku tu i teraz, lokalnych celach – miarach i rywalizacji wewnętrznej są trapione walką wewnętrzną zamiast skupiać się na walce o rynek i ciągłym doskonaleniu efektywności, jakości. Tracą czas i energię pracowników.
