Klient: około 230 etatów, firma przemysłowa.
Cel współpracy: brak nowych zleceń, wolne moce przerobowe i spadająca rentowność. Zadanie: odbudować sprzedaż do nowych klientów i wykorzystanie mocy, jednocześnie podnieść zyskowność.
Diagnoza problemu
- Sprzedaż była połączona z obsługą. Handlowcy spędzali większość czasu na bieżących sprawach klientów, a nie na pozyskiwaniu nowych.
- Nowa sprzedaż była mniej komfortowa, więc była odkładana.
- System premiowy wynagradzał pracę na portfelu stałych klientów, więc nie motywował do pozyskiwania nowych.
- Składane obietnice „złotych gór” tworzyły konflikty z realizacją, a handlowcy wchodzili w tematy operacyjne zamiast sprzedawać. Ciągle narzekali na innych i wchodzili w ich role. Sytuacja była napięta. Konflikt i wzajemne obwinianie tylko narastały.
- Relacje z klientem były budowane „na osobę” nie firmę, co powodowało ryzyko odejścia klienta razem z handlowcem.
Kroki, które zrobiliśmy
- Rozdzielenie sprzedaży od obsługi. Stworzyliśmy dedykowany zespół obsługi klienta z koordynatorami. Handlowcy odzyskali czas na sprzedaż, a koszt obsługi spadł, bo nie wymaga etatów sprzedażowych.
- Nowy proces i zespół sprzedaży. Zaprojektowaliśmy rytm działań (prospecting, kwalifikacja, oferty, follow-up), opracowaliśmy oferty odpowiadające realnym problemom klientów i ich kryteriom decyzji, zrekrutowaliśmy nowych sprzedawców w miejsce negatywnie zweryfikowanych.
- Zmiana wynagradzania. Znieśliśmy prowizje od „starego portfela”, uśredniliśmy wynagrodzenia i wprowadziliśmy jasne wskaźniki wynikowe (nowe szanse kwalifikowane, wartość pipeline, współczynnik wygranych, terminowość ofert), powiązane z celami całej firmy.
- Efektywność pracy handlowca. Uporządkowaliśmy priorytety i kalendarze, ustandaryzowaliśmy oferty i briefy techniczne, uprościliśmy narzędzia. Celem było maksymalne przeznaczenie czasu na nową sprzedaż.
Efekty
- Czas na nową sprzedaż: wzrost z ok. 10% (bardzo nieefektywne) do ok. 65% czasu pracy handlowców w mniej niż 90 dni.
- Pipeline: wartość lejka sprzedaży wzrosła około dwukrotnie w 4 miesiące, liczba nowych szans kwalifikowanych +70%.
- Wygrane i oferty: współczynnik wygranych z ok. 17% do ok. 27% (+10 p.p.), czas przygotowania oferty krótszy o ok. 80%!
- Obłożenie produkcji: wykorzystanie mocy przerobowych z ok. 68% do ok. 88%, co ograniczyło przestoje i „puste” godziny.
- Marża: poprawa marży brutto o ok. 5 p.p. dzięki lepszemu miksowi zleceń i kontroli obietnic składanych klientom.
- Koszt obsługi: spadek kosztu obsługi na 1 zł przychodu o ok. 15–18% dzięki dedykowanemu zespołowi CS i standardom pracy.
- Stabilność relacji: ryzyko odejścia klienta z handlowcem spadło. Relacje formalnie „należą do firmy”, a nie do pojedynczej osoby.
Refleksja: Pomimo finalnego sukcesu podczas projektu przeszliśmy dolinę śmierci. Podczas koniecznej dla bytu firmy rewolucji w sprzedaży i oporu wobec wygodnego status quo. Stworzenie systemu w jakim jest wygodnie jednostką ale jaki niszczy firmę to trudne sytuacje do odwrócenia.
Masz wolne moce i spadającą marżę? Rozdzielmy sprzedaż od obsługi i odbudujmy pipeline.
Umów rozmowę.
