O co chodzi z testem DISC?
Test DISC i wszystkie jego „kolorowe” odmiany (czerwony, żółty, zielony, niebieski) są dziś wciskane firmom jako szybki sposób na zrozumienie ludzi, poprawę komunikacji i lepszą współpracę.
Model powstał jednak w latach 20. XX wieku, na bazie pracy Williama Marstona z 1928 roku – czyli ma już prawie 100 lat.
W międzyczasie psychologia i psychometria zrobiły gigantyczny postęp. Dla biznesu liczy się jedno: czy narzędzie faktycznie pomaga podejmować lepsze decyzje kadrowe i zarządcze, czy tylko daje „efekt wow” na sali szkoleniowej.
Poniżej po ludzku, dlaczego DISC i kolory są słabym narzędziem dla szefa MŚP.
1. Brak mocnych dowodów, że to działa na poziomie biznesu
Problem nie polega na tym, że DISC „nic nie mierzy”. Problem w tym, że nie mierzy tego, czego potrzebujesz w biznesie.
Niezależne analizy pokazują, że testy DISC mają zwykle dobrą powtarzalność* (rzetelność) – czyli jak ktoś zrobi test kilka razy, często wychodzi podobny profil. Ale rzetelność to nie to samo co trafność.
Badania i przeglądy literatury wskazują, że zdolność DISC do przewidywania wyników pracy jest niska lub żadna, szczególnie w kontekście rekrutacji i doboru do stanowiska.Wikipedia+2Testlify+2
Mówiąc wprost: test może być „ładnie spójny”, ale nie daje Ci informacji, która realnie przewiduje, kto będzie dobrze działał w Twojej firmie.
*powtarzalność jeśli tego chcemy jako wypełniający. Można dość łatwo pokierować odpowiedzi w pożądaną stronę.
2. Ograniczenia psychometryczne: uproszczenia, „pudełka” i problemy z konstrukcją
Z punktu widzenia psychometrii DISC ma kilka poważnych słabości:
- Sztywne typy zamiast wymiarów. Wrzuca ludzi do 4 szuflad, zamiast traktować cechy jako kontinuum (od niskiej do wysokiej np. sumienności). Współczesne badania sugerują, że ciągłe wymiary (jak w modelu Wielkiej Piątki) opisują ludzi znacznie lepiej.
- Nakładające się konstrukty. Analizy pokazują, że w danych z testów DISC wymiary nie są od siebie wyraźnie odseparowane – da się je wytłumaczyć kombinacją klasycznych cech osobowości, a nie czterema „czystymi typami”.
- Kwestionariusze samopisu. To, co dostajesz w raporcie, to w dużej mierze opis tego, jak ktoś sam siebie widzi, a nie jak faktycznie zachowuje się w pracy pod presją.
Efekt? Na papierze wygląda to profesjonalnie, ale jako narzędzie do decyzji biznesowych – bazuje na dość prostych, starej daty założeniach.
3. Słaba użyteczność w rekrutacji i decyzjach kadrowych
Coraz więcej ekspertów od HR i prawa pracy ostrzega, żeby nie opierać decyzji rekrutacyjnych na testach typu DISC czy MBTI:
- Brak trafności predyktywnej – profil DISC raczej nie przewiduje, czy ktoś będzie dobrze wykonywał konkretną pracę.
- Brak porównania do normy – test nie porównuje wyniku kandydata do dużej grupy referencyjnej w kontekście konkretnego stanowiska.
- Ryzyko prawne – jeśli odrzucasz kandydatów na podstawie testu, który nie jest silnie powiązany z wymaganiami stanowiska, możesz wejść na minę (dyskryminacja, brak obiektywnych kryteriów, itp.).
W skrócie: to może być fajny dodatek do rozmowy, ale bardzo słaby fundament pod decyzję „zatrudnić / nie zatrudnić”.
4. Test łatwo „ograć” i zmanipulować
DISC to prosty kwestionariusz samoopisowy. Kandydat:
- szybko orientuje się, jaki profil „będzie pasował” do ogłoszenia,
- może celowo zaznaczać odpowiedzi tak, by wyjść bardziej „przywódczo”, „zespołowo” czy „analitycznie”.
Badania i praktyka pokazują, że osoby świadome celu testu potrafią dostosować odpowiedzi, szczególnie gdy stawką jest praca albo awans.
Jeśli więc liczysz, że DISC „odfiltruje” niewłaściwych ludzi – może dać Ci iluzję obiektywności, a nie realny filtr.
5. Archaiczne podstawy: teoria sprzed prawie 100 lat
Model, na którym opiera się DISC, powstał w 1928 roku. Od tego czasu:
- rozwinęły się zaawansowane modele osobowości (np. Wielka Piątka),
- powstała cała dziedzina psychometrii stosowanej do biznesu,
- mamy solidne modele dopasowania człowiek–stanowisko–kultura organizacyjna.
DISC zwyczajnie nie był projektowany jako precyzyjne narzędzie do rekrutacji czy zarządzania talentami w nowoczesnej firmie. Został później „przerobiony” na takie zastosowania, bo dobrze się sprzedaje – jest prosty, kolorowy i łatwy do wytłumaczenia na slajdzie.
6. Stygmatyzacja i płaskie etykiety zamiast realnego obrazu człowieka
Największe praktyczne ryzyko w firmach to etykietowanie ludzi kolorami:
- „On jest czerwony, więc zawsze będzie dominujący.”
- „Ona jest zielona, więc nie nadaje się do sprzedaży.”
To wygląda niewinnie, ale efekty są konkretne:
- zamykanie ludzi w szufladkach – zamiast patrzeć, jakie mają realne kompetencje i potencjał,
- samospełniające się przepowiednie – skoro ktoś „jest taki kolor”, to nie dostaje innych szans, zadań, ról,
- mieszanie cech osobowości z oceną człowieka („Ty jesteś problematyczny, bo jesteś czerwony”).RussPowellConsulting+1
Ludzie nie działają w trybie 0/1. Funkcjonujemy w spektrum zachowań, które zależą od kontekstu, presji, kultury firmy i roli, a nie tylko od jednego „koloru”.
Co zamiast kolorów? Diagnoza dopasowania do roli i kultury (bez szufladek)
Zamiast pytać:
„Jakim kolorem jesteś?”,
lepiej zadać pytanie:
„Na ile Twoje naturalne style działania, motywacje i wartości pasują do KONKRETNEJ roli i kultury w naszej firmie?”
My korzystamy z zaawansowanej diagnozy, która zamiast typować ludzi, robi trzy rzeczy:
1. Bada dopasowanie do konkretnej pracy, a nie tylko „typ osobowości”
- Narzędzie mierzy dziesiątki cech, preferencji i stylów zachowania istotnych biznesowo (np. nastawienie na wyniki vs relacje, analityczność, skłonność do ryzyka, samodzielność, współpraca, podejście do autorytetu).
- Profil kandydata porównuje się z wymaganiami konkretnego stanowiska, a nie abstrakcyjnym „idealnym profilem”.
- Dostajesz ocenę dopasowania do roli – czyli informację, na ile dana osoba ma naturalne predyspozycje, by w tej pracy się odnaleźć i utrzymać efektywność.
2. Patrzy na „paradoksy” zachowań, a nie na jednowymiarowe etykiety
Zamiast dzielić świat na „bezpośredni vs ugodowy”, narzędzie pokazuje np.:
- jak ktoś łączy szczerość z dyplomacją,
- jak balansuje między samodzielnością a współpracą,
- jak radzi sobie z presją i zmianą, jednocześnie dbając o jakość.
To pozwala zobaczyć dojrzałość zachowania, a nie tylko „czy ktoś jest czerwony czy zielony”. Dla szefa MŚP to oznacza odpowiedź na pytania typu:
- „Czy ta osoba będzie umiała twardo rozmawiać z klientem, nie paląc relacji?”
- „Czy ten kierownik dowiezie wynik, nie wypalając przy tym ludzi?”
3. Daje realne wskazówki rozwojowe i decyzyjne
Zamiast kolorowego raportu typu „to są Twoje mocne strony”, dostajesz:
- konkretne ryzyka w danej roli (np. skłonność do odkładania decyzji, przeciążania się, unikania konfliktów),
- obszary, które trzeba wesprzeć szkoleniem, mentoringiem czy zmianą zakresu odpowiedzialności,
- rekomendacje dla szefa, jak z taką osobą pracować, by wyciągnąć z niej maksimum potencjału.
To narzędzie jest:
- oparte na solidnych badaniach dopasowania do pracy,
- normatywne – porównuje osobę do dużych baz wyników,
- tworzone z myślą o rekrutacji, sukcesji, rozwoju liderów i zarządzaniu talentami, a nie tylko o „fajnym szkoleniu z kolorami”.
Podsumowanie dla szefa MŚP
Jeśli prowadzisz firmę, zatrudniasz ludzi, walczysz o wynik i ogarnianie chaosu, to sedno jest proste:
- DISC i kolory mogą być sympatycznym wstępem do rozmowy o różnicach, ale są za proste, żeby na nich opierać decyzje kadrowe i strategię rozwoju ludzi.
- Mają wątłe podstawy naukowe w kontekście przewidywania wyników pracy, archaiczną teorię w tle i realne ryzyko etykietowania ludzi.
- Zamiast tego warto używać narzędzi, które badają dopasowanie do konkretnej roli, kultury i stylu zarządzania, a nie tylko przyklejają łatkę „czerwony/żółty”.
Jeśli chcesz porozmawiać o diagnozie ludzi i organizacji na poziomie, który naprawdę pomaga podejmować decyzje biznesowe, a nie tylko kolorować zespoły – możemy Ci pokazać, jak wygląda taki proces krok po kroku i jakie decyzje ułatwia podjąć.
