Buurtzorg: Przykład niezwykłej Kultury Organizacyjnej

Rywalizacja i presja na wyniki są nieustannie obecne w firmach, niezwykła kultura organizacyjna może stać się nie tylko źródłem przewagi konkurencyjnej, ale także źródłem inspiracji dla innych firm. Jednym z najbardziej znanych przykładów takiej niezwykłej kultury organizacyjnej jest holenderska firma Buurtzorg. Zajmująca się opieką zdrowotną, Buurtzorg wyznacza standardy zarządzania i organizacji, które zyskały uznanie na całym świecie. W tym artykule przyjrzymy się bliżej temu niezwykłemu przykładowi, opisując sposób działania, zarządzania i organizacji Buurtzorg.

Wskaźniki zadowolenia klientów są najwyższe spośród wszystkich organizacji opieki zdrowotnej. Zaangażowanie i zadowolenie personelu znajdują odzwierciedlenie w tytule Najlepszego Pracodawcy przyznanego przez Buurtzorg (4 z ostatnich 5 lat). Poczyniono także imponujące oszczędności finansowe. Ernst & Young udokumentowało oszczędności rzędu 40 procent w holenderskim systemie opieki zdrowotne

Czytamy na https://www.buurtzorg.com/about-us/

Początki Buurtzorg

Buurtzorg została założona w 2006 roku przez Jos de Blok i Gonnie Kronenberg. Idea narodziła się z głębokiej przekonania, że tradycyjny model opieki zdrowotnej nie spełnia potrzeb pacjentów w sposób efektywny i ludzki. Postanowili oni stworzyć firmę, która skupi się na pacjencie, a nie na biurokracji. Biurokracji rozumianej jako „papierologia” oraz hierarchiczne, korporacyjne procedury zabijające efektywność, potencjał ludzki, motywację i zjadające czas. Będące też dodatkowym „podatkiem” od słabej organizacji, jaki płaci wiele organizacji.

Model Organizacyjny

Model organizacyjny Buurtzorg opiera się na zdecentralizowanej strukturze. Firma zatrudnia pielęgniarki i pielęgniarzy, którzy pracują w małych, autonomicznych zespołach, zwanym „samodzielnych zespołów opieki” (Self-Managed Teams, SMTs). Każdy taki zespół jest odpowiedzialny za opiekę nad pacjentami w określonym obszarze geograficznym.

SMTs same organizują swoją pracę, podejmują decyzje dotyczące planu opieki i rozdzielają obowiązki. Dzięki temu, że zespoły są małe i skoncentrowane na konkretnej społeczności, są w stanie bardziej efektywnie dostosowywać się do indywidualnych potrzeb pacjentów.

Kultura Organizacyjna

Jednym z kluczowych elementów sukcesu Buurtzorg jest jej wyjątkowa kultura organizacyjna. Firma kładzie ogromny nacisk na wartości takie jak zaufanie, autonomia, odpowiedzialność i współpraca. Pielęgniarki i pielęgniarze Buurtzorg są traktowani jako profesjonaliści, którzy wiedzą najlepiej, jak zadbać o pacjentów.

Zaufanie jest kluczowym elementem kultury organizacyjnej Buurtzorg. Pielęgniarki i pielęgniarze mają pełną swobodę w podejmowaniu decyzji dotyczących opieki nad pacjentami. Nie ma nad nimi nadzoru ani biurokracji. To podejście buduje zaangażowanie i odpowiedzialność pracowników, a także zwiększa jakość opieki.

Technologia i Efektywność

Buurtzorg wykorzystuje nowoczesne technologie do usprawnienia swojej działalności. Specjalna platforma internetowa umożliwia pielęgniarkom i pielęgniarzom dostęp do informacji o pacjentach, koordynowanie opieki oraz komunikację zespołową. Dzięki temu narzędziu, zespoły są w stanie śledzić postępy pacjentów i reagować na zmiany w ich stanie zdrowia w czasie rzeczywistym.

Efektywność Buurtzorg jest imponująca. Firma osiąga wysokie wyniki w zakresie jakości opieki, a jednocześnie generuje niższe koszty w porównaniu do tradycyjnych modeli opieki zdrowotnej. To dowodzi, że decentralizacja, zaufanie i autonomia pracowników mogą przynieść znakomite rezultaty.

Zespoły samozarządzające i rozwój bez tradycyjnego marketingu

W organizacji główną rolę odgrywa obecnie około 10 000 pielęgniarek podzielonych geograficznie na zespoły do 12 osób i nie mniej niż 6. Daje nam to ponad 950 zespołów/rejonów zasięgu. Zespoły mają ogromną autonomię działania pod warunkiem trzymania się kultury organizacyjnej i medycyny.

W sieci znalazłem wypowiedź jednej z osób z organizacji (niestety bez danych autora) Nie potrzebujemy menedżerów, ponieważ pielęgniarki (lub inni specjaliści) mogą tworzyć samozarządzające się zespoły, które poprawiają jakość, morale, wydajność i zapobieganie.

Oczywiście, może się wydawać, że samozarządzające się zespoły to brak kontroli… Jednak kiedy mamy na tapecie firmę, która wzrosła z 4 osób w 2007 r. do 10 000 pracowników w 2016 r. bez stosowania jakichkolwiek działań marketingowych…

Wierzyliśmy, że przyniesie to lepszy wynik. Nie korzystaliśmy z żadnego marketingu, zamiast tego korzystaliśmy z bezpłatnej reklamy, gdy ludzie są zadowoleni z naszych usług.

Jos de Blok

Struktura organizacyjna

W organizacji Buurtzorg, holenderskiej służbie pielęgniarskiej na poziomie dzielnicy, pielęgniarki pracują w zespołach składających się z 10-12 osób (minimum 6), przy czym każdy zespół obsługuje około 50 pacjentów w niewielkiej, dobrze określonej dzielnicy. Zespół ma pełną kontrolę nad wszystkimi zadaniami, które wcześniej były rozproszone między różnymi działami.

Każdy zespół ma swojego coacha. Coach nie posiada władzy decyzyjnej i pracuje jednocześnie z 40-50 zespołami, dbając o to, aby żaden zespół nie stał się zbyt zależny od coacha. Rola coacha polega na zadawaniu trafnych pytań, które pomagają zespołom znaleźć własne rozwiązania.

Zespół jest odpowiedzialny za przyjęcie pacjenta, planowanie, harmonogramowanie urlopów, a także administrację. Nawet decydują, gdzie wynająć biuro i jak je urządzić. W zespole nie ma lidera; ważne decyzje są podejmowane kolektywnie.

Dzięki temu kultura rozwiązywania problemów kwitnie. Pielęgniarki nie mogą przerzucać trudnych decyzji na przełożonego, a gdy sytuacje stają się napięte, stresujące lub nieprzyjemne, nie ma szefa ani struktury do obwiniania. Zespół wie, że ma pełnię władzy i swobody w rozwiązywaniu własnych problemów.

Zespoły pielęgniarek nie są po prostu upoważnione przez hierarchię. Są naprawdę silne, ponieważ nie ma hierarchii, która miałaby nad nimi władzę decyzyjną. Każdy zespół jest również odpowiedzialny za swoje własne rekrutacje. Ponieważ członkowie zespołu sami podejmują decyzje rekrutacyjne, emocjonalnie zaangażowani są w sukces nowego pracownika.

Brak narzuconych przez centralę zasad i procedur tworzy ogromne poczucie wolności i odpowiedzialności w całej organizacji.

Osiągnięte wyniki przez Buurtzorg przemawiają same za siebie. Badanie przeprowadzone przez Ernst & Young w 2009 roku wykazało, że Buurtzorg potrzebuje średnio o prawie 40 procent mniej godzin opieki na klienta niż inne organizacje pielęgniarskie. Pomimo że pielęgniarki w Buurtzorg znajdują czas na kawę i rozmowy z pacjentami, ich rodzinami i sąsiadami, podczas gdy inne organizacje pielęgniarskie ściśle wyznaczają czas na prawie każdą usługę. W Buurtzorg pacjenci pozostają pod opieką tylko przez połowę czasu, goją się szybciej i stają się bardziej samodzielni.

Ile osób jest potrzebne do zarządzania całością i prac administracyjnych dla 10 000 osób?!

…w centrali pracuje tylko 45 osób i nie ma działu marketingu.

Zwinne ciągłe doskonalenie

W oparciu między innymi o system IT BuurtzorgWeb organizacja nieustannie zdobywa wiedzę, poprawia standardy i jakość. Pomija przy tym tradycyjne hierarchiczne „modele obiegu informacji związanych z usprawnianiem”.

W obliczu rosnących potrzeb starzejącego się społeczeństwa system zbierania dobrych praktyk pozwala sprawniej wdrażać nowe osoby.

W Buurtzorg wszystkie dane dotyczące wyników pracy wszystkich zespołów są umieszczane na wspomnianej wewnętrznej sieci firmy.
Zespół, który ma trudności w jednym obszarze, może zidentyfikować zespół w sąsiedztwie, który osiąga doskonałe wyniki (co nie jest zagrożeniem, ale ofertą) i może poprosić o radę oraz najlepsze praktyki.
Jeśli istnieje potrzeba podjęcia decyzji x, prośba jest zamieszczana na wewnętrznej sieci.
Zespoły mogą co miesiąc sprawdzić, jak ich produktywność porównuje się do wyników innych zespołów. Dane innych zespołów nie są anonimowe ani uśredniane. Pracownicy „ufają organizacji”. Zdają sobie sprawę z wartości pozytywnych i negatywnych informacji.

Procedura podejmowania decyzji przez zespół

Zespoły Buurtzorg używają bardzo efektywnej metody rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Na początku wybierają osobę, która pełni rolę moderatora. Moderator nie ma prawa wydawać żadnych oświadczeń, sugestii ani decyzji; może jedynie zadawać pytania: „Jaka jest twoja propozycja?” lub „Jaki jest uzasadnienie twojej propozycji?”. Wszystkie odpowiedzi są notowane na flipcharcie.

Następnie wszystkie propozycje są przeglądane, ulepszane i dopracowywane.

W trzeciej rundzie propozycje są poddawane pod głosowanie. Podstawą podejmowania decyzji nie jest osiągnięcie konsensusu. Aby rozwiązanie zostało przyjęte, wystarczy, że nikt nie zgłosi zasadniczego sprzeciwu. Osoba nie może zawetować decyzji tylko dlatego, że uważa, że inne rozwiązanie (na przykład jej własne) byłoby lepsze. Doskonałe rozwiązanie, które wszyscy by przyjęli z entuzjazmem, może nie istnieć, a dążenie do niego może być wyczerpujące. Dopóki nie ma zasadniczego sprzeciwu, decyzja zostanie przyjęta, z rozumieniem, że można ją ponownie rozważyć w dowolnym momencie, gdy pojawią się nowe informacje.

Jeśli mimo szkoleń i technik spotkań zespoły utkną, mogą poprosić o zewnętrzną moderację w dowolnym momencie.

Ograniczenie spotkań „wyższego szczebla” z regionalnymi coachami:
W wielu aspektach miałoby to sens, aby Jos de Blok, CEO Buurtzorg, regularnie spotykał się z regionalnymi coachami: posiadają oni głęboką wiedzę na temat tego, co dzieje się na terenie. Wspólnie mogliby zauważyć problemy i szanse oraz określić działania do podjęcia.

Jednak ten proces stałby się teraz podobny do komitetu zarządzającego – co jest przeciwnością tego, czego chcą.

Aby temu zapobiec, Jos de Blok ogranicza swoje spotkania z coachami do kwartalnych.

Decyzje o wydatkach na rozwój, zakupy…

Osobista odpowiedzialność – to znów kluczowe hasło. To nie wszechwiedząca centrala wie co jest wartościowe dla kogoś w bezpośrednim kontakcie z klientem, a pielęgniarki i pielęgniarze.

Pielęgniarki pracujące w zespołach samodzielnych decydują o swoich własnych potrzebach szkoleniowych i szukają najlepszego dostawcy, mogą to być dostawcy medyczni, oddziały szpitalne, a czasem po prostu farmaceuta lub inny zespół Buurtzorg. Akceptowaną praktyką jest, że zespół może wydać do 3% swoich przychodów na szkolenie, bez konieczności korzystania z procesu doradczego.

Jos de Blok, założyciel Buurtzorg, komentuje, jak ta wolność pozwala pielęgniarkom szybko reagować:

Niezwykle dużo koleżanek szkoli się w konkretne schorzenia i techniczne urządzenia, aby móc pomagać nowym klientom w najlepszy możliwy sposób. Od pomp do podawania leków po dializatory i urządzenia do oddychania, uczą się, jak działają te urządzenia i jak nimi operować, aby liczba specjalistów zajmujących się każdym klientem pozostawała niska. Ponieważ koleżanki nie muszą prosić o zgodę na naukę czegoś nowego, ich motywacja do tego wzrasta natychmiast. „To tak, jakbym właśnie obudził się, bo zaczynam znowu myśleć o różnych możliwościach” – to to, co często słychać w Buurtzorg.

W miarę jak roznosi się wieść, że pielęgniarki potrafią obsługiwać różne urządzenia i techniki, lekarze zaczynają przepisywać metody leczenia, które poprawiają jakość życia pacjentów – na przykład pompę do leków dla osoby cierpiącej na przewlekłe bóle – które wykraczają poza ograniczone standardy obsługiwane przez tradycyjne organizacje pielęgniarskie.

„Miękkie wskaźniki”

Jednym przykładem inteligentnej prostoty zarządzania w organizacji są cztery kluczowe metryki stosowane przez Buurtzorg:

Czy ludzie są szczęśliwi?

Czy personel jest szczęśliwy?

Jakie są absencje wśród pracowników?

Czy ludzie pracują w ramach budżetu?

Wpływ na Branżę

Buurtzorg stała się inspiracją dla wielu innych organizacji na całym świecie. Jej model organizacyjny i kultura pracy zostały docenione jako przykład, jak efektywnie świadczyć usługi opieki zdrowotnej i jednocześnie dbać o dobro pacjentów.

Wprowadzenie elementów zdecentralizacji i zaufania do innych firm może jednak być trudne, szczególnie w dużych organizacjach z rozbudowaną biurokracją. Jednak sukces Buurtzorg pokazuje, że warto sięgnąć po te wartości i zmienić tradycyjne modele zarządzania.

Myśl dla Ciebie od Jos de Blok na koniec

Samozarządzanie nie jest tak naprawdę szalonym i radykalnym pomysłem. Tak wielu profesjonalistów pracowało w przeszłości. Mój 26-letni syn właśnie rozpoczął pracę jako pielęgniarz rejonowy w Buurtzorg, dokładnie w tym samym wieku, w którym sam zaczynałem pracować jako pielęgniarz rejonowy w latach 80. Zaufanie, elastyczność i współpraca są czymś normalnym. Jednak obecnie w zbyt wielu miejscach wartości te zostały zepsute i zniszczone przez hierarchię zarządzania oraz kulturę nieufności, regulacji i kontroli, którymi się ona karmi. Ma nadzieję, że syn będzie mógł nauczyć się zawodu pielęgniarza w ramach odnowionej kultury współpracy i wolności oraz że nigdy nie będzie musiał cierpieć z powodu otępiającej biurokracji, która nękała ostatnie 30 lat.

Jos de Blok

A Twoją firmę powstrzymuje nadmierna hierarchia? Zabija się odpowiedzialność pracowników? Nie ma przestrzeni na organizację uczącą się? Wreszcie, czy ponosicie koszty rozbudowanej biurokracji?

Podsumowanie

Buurtzorg to wyjątkowy przykład niezwykłej kultury organizacyjnej, która skupia się na pacjencie i oddaje kontrolę nad opieką w ręce profesjonalistów. Jej model organizacyjny oparty na zdecentralizowanych zespołach opieki i silnej kulturze zaufania stanowi inspirację dla innych firm na całym świecie. Buurtzorg udowadnia, że można osiągnąć doskonałe wyniki biznesowe, dbając jednocześnie o ludzi i jakość usług. To firma, która przypomina nam, że sukces organizacji nie zawsze zależy od hierarchii i biurokracji, ale od zaufania i zaangażowania pracowników.

Chcesz poznać dobre praktyki firm z naszego kraju?

Buurtzorg efektywność kultura organizacyjna Model Kultury przykłady wartości zarządzanie