Klient
Firma usługowa B2B, ok. 75 osób.
Cel projektu
Właściciel czuł się samotny z problemami i inicjatywami. Wszystko spoczywało na jego barkach. Celem było zbudowanie realnego zespołu zarządzającego: odpowiedzialnego operacyjnie, samodzielnego i partnerskiego wobec właściciela.
Opis sytuacji
Stan wyjścia: awanse „za staż” i lojalność, a w sprzedaży awans „za wyniki”. Po awansie kluczowy sprzedawca nie realizował roli menedżera – brak predyspozycji, chaos, brak powtarzalnych procesów. Dwie kolejne osoby w kierownictwie nie miały wiedzy i umiejętności do zarządzania. Jedna osoba miała potencjał: umiała planować, egzekwować i komunikować się, lecz potrzebowała metod i narzędzi. Zespół nie miał jasnych ról i odpowiedzialności, a właściciel był wciągany w sprawy operacyjne. Inicjatywy rozchodziły się po kościach, wiele tematów „uciekało”.
Efekty
- Właściwi ludzie na właściwych rolach
Co zrobiliśmy: po rozmowach ze sprzedawcą przywróciliśmy go na stanowisko handlowca. Dwie osoby bez predyspozycji menedżerskich zastąpiliśmy rekrutacją zewnętrzną. W jednym kluczowym wyborze – mimo początkowej różnicy zdań z właścicielem – obroniliśmy kandydata, który wnosił myślenie systemowe i potrafił konstruktywnie oponować, gdy wymagał tego interes firmy.
Opis: skończyły się spory o role i „ciągnięcie” szefa do codziennych decyzji. Kompetencje dopasowane do zadań, większa dojrzałość w kadrze. - Uwolniony potencjał lidera wewnątrz organizacji
Co zrobiliśmy: uruchomiliśmy cykl superwizji 1:1 z osobą o wysokim potencjale. Wdrożyliśmy narzędzia planowania, egzekucji i przeglądów oraz krótki „playbook” decyzji i eskalacji.
Opis: nowy lider zaczął prowadzić tematy „od A do Z”, samodzielnie domykając decyzje. Terminowość zadań działu wzrosła wyraźnie, a liczba eskalacji do właściciela spadła. - Jasne role, odpowiedzialności i autonomia
Co zrobiliśmy: zdefiniowaliśmy role i zakresy decyzyjne, odpowiedzialności za wyniki, KPI oraz „definicje ukończenia” dla projektów. Uzgodniliśmy, co wymaga akceptacji właściciela, a co nie. Opis: szybsze decyzje i mniej mikrozarządzania. Czas „od problemu do decyzji” skrócił się średnio z kilku tygodni do 1–2 tygodni. - Rekrutacja menedżerów i start projektów działowych
Co zrobiliśmy: poprowadziliśmy rekrutacje, a następnie przygotowaliśmy wdrożenie nowych osób (cele 90-dniowe, plan projektów, mierniki). Zespołom nadaliśmy rytm pracy i przeglądów. Opis: po ok. 3 miesiącach od zakończenia rekrutacji firma miała operacyjnie odpowiedzialnych liderów, którzy inicjują działania i dowożą zadania. - „Puls firmy” i system pracy nad organizacją
Co zrobiliśmy: wdrożyliśmy krótkie, rytmiczne spotkania (tygodniowe operacyjne i miesięczne przeglądy wyników), tablice priorytetów i blokad oraz proste zasady kanban/limitów pracy w toku. Opis: mniej „wrzutek”, mniej rozproszonych tematów, lepsze domykanie spraw do końca. Właściciel odzyskał czas na strategię. - Realne, mierzalne zmiany po 3 miesiącach
Co zrobiliśmy: powiązaliśmy cele liderów z KPI (terminowość, lead time decyzji, domykalność projektów, pipeline w sprzedaży po powrocie handlowca na właściwą rolę).
Opis: liczba spraw eskalowanych do właściciela spadła o ok. 50%. Właściciel odzyskał 10–15 godzin tygodniowo. Domykanie inicjatyw kwartalnych poprawiło się (ok. 70% celów zrealizowanych w terminie, reszta w toku). Wartość pipeline’u sprzedaży wzrosła o ok. 25–30% dzięki koncentracji sprzedawcy na sprzedaży.
