Krótko: przeanalizowaliśmy blisko 5 600 opinii pracowników o 40 firmach w Polsce (anonimowo, 4 koszyki wielkości zatrudnienia: ~200, ~400, ~600, 800–3000 osób). Z kodowania powtarzalnych wątków zbudowaliśmy wskaźnik FlowUp Driver Impact (0–100) – im wyżej, tym silniejszy związek czynnika z intencją odejścia. Poniżej wyniki i wnioski do natychmiastowego użycia przez HR.
Metodologia w 1 minucie
- Próba: 40 firm w PL (po 10 w każdym koszyku wielkości: ~200 / ~400 / ~600 / 800–3000).
- Opinie: 5 600 opinii pracowniczych.
- Analiza: jakościowe kodowanie motywów → agregacja do determinantów rotacji. Wskaźnik FlowUp Driver Impact pokazuje względną siłę wpływu (0–100).
- Cel: dać praktyczny obraz „co naprawdę boli” w różnych skalach firm.
Wyniki. Co determinuje chęć odejścia, zależnie od wielkości firmy?
1) Firmy ~200 osób
Top drivery (Impact / udział w TOP3 powodów odejścia)
- Wynagrodzenia vs rynek – 100 / 58%
- Wsparcie najbliższego przełożonego (zarządzanie, komunikacja, zaufanie, jakość 1:1, dostępność, feedback) – 85 / 42%
- Przeciążenie i skoki obciążenia („dosypywanie zadań”, wakaty) – 81 / 39%
- Jasność roli i priorytetów – 74 / 33%
- Poczucie sprawiedliwości płacowej w zespole – 69 / 29%
Co to znaczy: w mniejszych organizacjach higiena + szef + obciążenie decydują o retencji. Nawet świetna atmosfera nie zasłoni braków płacowych i przeciążenia.
2) Firmy ~400 osób
- Ścieżka rozwoju i awansu – 100 / 46%
- Jakość menedżerów średniego szczebla – 92 / 41%
- Sprawiedliwość awansów/promocji – 88 / 38%
- Wynagrodzenia vs rynek – 82 / 36%
- Uznanie za wyniki / feedback – 66 / 28%
Co to znaczy: przy ~400 osobach kariera i fairness przebijają „samą płacę”. Decyduje klarowna architektura rozwoju i równe zasady.
3) Firmy ~600 osób
- Mobilność wewnętrzna / reskilling – 100 / 43%
- Coaching i wsparcie lidera (TL/brygadzista) – 93 / 39%
- Sprawiedliwość proceduralna (jasne reguły/konsekwencja) – 89 / 37%
- Współpraca międzydziałowa / blokady procesowe – 83 / 34%
- Elastyczność grafiku / hybryda – 78 / 31%
Co to znaczy: ludzie chcą ruchu w organizacji i uczciwych reguł. „Proces na nie” i słaby lider pierwszej linii szybko podbijają rotację.
4) Firmy 800–3000 osób (bank/telco/duże SSC/retail korpo)
- Sprawiedliwość organizacyjna (płacowa, proceduralna, interakcyjna) – 100 / 45%
- Jakość menedżera bezpośredniego – 96 / 41%
- Polityka elastyczności/hybrydy (spójna z pracą, przewidywalna) – 90 / 38%
- Możliwości rozwoju/rotacji poziomej – 86 / 36%
- Zmęczenie zmianą i częste „przekładanie priorytetów” – 80 / 33%
Co to znaczy: w dużych firmach o retencji decydują fairness + jakość szefa + realna elastyczność. Gdy polityki są „na plakatach”, a praktyka inna – ludzie odchodzą mimo dobrych widełek.
20 przekrojowych przyczyn, które najczęściej uruchamiają chęć odejścia (PL)
- Nierówne/niekonkurencyjne płace (szczególnie w SMB i operacjach).
- Słabe 1:1 i brak wsparcia przełożonego.
- „Dosypywanie” obowiązków bez zmiany priorytetów i wynagrodzenia.
- Niejasne role i cele – ciągłe gaszenie pożarów.
- Brak realnych ścieżek kariery / awans „dla swoich”.
- Brak uznania i jakościowego feedbacku.
- Brak mobilności wewnętrznej / ściana między działami.
- Niespójne reguły (proceduralna fairness): wyjątki, uznaniowość.
- Blokady procesowe i współpraca „na nie” między działami.
- Usztywnianie hybrydy/grafiku bez sensu biznesowego.
- Słaby lider pierwszej linii (mikrozarządzanie, brak dostępności).
- Chaos komunikacyjny i priorytetowy.
- Zmiany strategiczne bez „higieny wdrożenia”.
- Brak narzędzi do pracy (sprzęt, dostępy, automatyzacja).
- Niesprawiedliwe premie/bonusy.
- Nierówny podział pracy – jedni toną, inni czekają.
- Brak transparentności decyzji kadrowych/płacowych.
- Rozjazd między EB/rekrutacją a rzeczywistością.
- Brak wpływu na organizację pracy (kontrolę nad czasem).
- Słabe doświadczenie pracownika przy reorganizacjach (komunikacja, szacunek).
Najbardziej „uniwersalny” driver: jakość bezpośredniego przełożonego – wzmacnia lub wygasza wpływ wszystkich pozostałych.
Wnioski dla HR – co zadziała w 90 dni, według skali firmy
~200 osób
- Korekta widełek do mediany rynku; „STOP dosypywaniu” bez decyzji o priorytetach.
- Standard 1:1 co tydzień + proste mierzenie obciążenia.
- Komunikacja „co jest ważne w tym tygodniu” – max 3 priorytety na zespół.
~400 osób
- Mapa ścieżek kariery (pion i poziom) z kryteriami; tablica naborów wewnętrznych.
- Kalibracja menedżerów: feedback, ocena potencjału, zasady awansu.
- Przegląd stawek vs rynek – korekta selektywna (rolę higieny zachowujemy).
~600 osób
- Marketplace ról/projektów (mobilność wewnętrzna co kwartał).
- Playbook współpracy międzydziałowej (kto, co, kiedy; SLA).
- Szkoła lidera pierwszej linii (coaching, komunikacja, planowanie grafiku).
800–3000 osób
- Audyt fairness (płace/premie/awans/procedury) + krótkie „reguły gry” dla pracowników.
- Standard 1:1 i ocena jakości menedżera w NPS zespołowym.
- Polityka elastyczności – definicje per funkcja, nie „plakaty”; przewidywalny grafik.
- Higiena zmian: limit inicjatyw, jasna kolejność i komunikacja „dlaczego”.
Co dalej?
Jeśli chcesz zmierzyć swoje drivery rotacji i dostać plan działań na 90 dni:
- Badanie przyczyn determinujących chęć odejścia – moduły: wsparcie przełożonego, sprawiedliwość (płacowa/proceduralna/interakcyjna), mobilność/kariera, elastyczność, współpraca międzydziałowa, obciążenie.
- „Tajemniczy Pracownik” – sprawdzamy praktykę menedżera i procesów tam, gdzie ankieta nie dosięga.
Kluczowa myśl: płaca to higiena, ale retencję „robi” najbliższy przełożony + fairness + możliwość ruchu. Zacznij od tych trzech i licz rotację w dół.
Ograniczenia: to nie jest sonda reprezentatywna rynku, to przekrojowy obraz z realnych opinii. Siła wniosków wynika z powtarzalności motywów. W Twoje firmie może być inaczej.
