Trafiłem ostatnio – znów – na ciekawe połączenie roli dla stanowiska Project Managera.
Moją uwagę przykuło połączenie w jednym profilu kandydata AŻ TRZY kluczowe obszary:
- Aktywnej sprzedaży (od pozyskania klienta)
- Obsługi klienta
- Pełnego zarządzania realizacją i budżetem projektu.
To niecodzienne połączenie, które w pozornie wygląda kusząco (jeden właściciel tematu od A do Z), ale w codziennej praktyce operacyjnej niesie ogromne wyzwania.
Dlaczego?
Inne predyspozycje i tryb pracy:
Sprzedaż to z natury „bieżączka”, szybkie reagowanie na bodźce, relacje i dynamika oraz powtarzalny czas na rutynowe działania sprzedaży wychodzącej. Project Management wymaga głębokiego skupienia, analizy ryzyka, chłodnego planowania i pilnowania procedur oraz „bieżączki” ale w realizacji. Przełączanie się między tymi trybami kilkanaście razy dziennie drastycznie obniża efektywność (tzw. context switching). To tworzenie wielozadaniowości do potęgi – wiele tematów, zadań jednocześnie – wszystko trwa znacznie dłużej. Chaos. Błędy.
Naturalny konflikt interesów:
Gdy ta sama osoba sprzedaje, obsługuje i realizuje, pojawia się wewnętrzna walka o zasoby. Logika handlowca mówi: „Sprzedałem, więc ten projekt jest teraz najważniejszy”. Tworzymy pionowe silosy walczące o zasoby realizacyjne.
Chaos i wielozadaniowość:
Przy większym wolumenie zarządzanie płynnym przepływem pracy (workflow) przez całą firmę staje się wąskim gardłem – czymś niemożliwym. Zamiast powtarzalnego procesu, tworzy się kultura gaszenia pożarów. ASAPów. Wszystko jest pilne. Nikt nie zarządza całością pracy.
Zastanawiam się, jakie są Wasze doświadczenia?
Czy w Waszych firmach hybryda handlowca, obsługi i PM-a się sprawdziła, czy jednak specjalizacja ról to jedyna droga do stabilnego skalowania?
PS. Jeśli mierzysz się z podobnym wyzwaniem w układaniu procesów projektowych – chętnie podzielę się perspektywą przy dobrej kawie.
Napisz do mnie na priv! ☕
#ProjectManagement #EfektywnośćOperacyjna #SkalowanieBiznesu #Procesy
